Rozmowa ze Zbigniewem Mendelem, doradcą strategicznym w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”

Z biznesem jest Pan związany od ponad 20 lat. Na zarządzaniu firmami polskimi i zagranicznymi – można powiedzieć – zjadł Pan zęby. Ma Pan doświadczenie w przejęciach firm, ich restrukturyzacjach, cesjach czy wprowadzaniu na giełdę (IPO). Biorąc pod uwagę tak bogaty życiorys zawodowy, chyba nic nie jest już w stanie Pana zaskoczyć w biznesie.

Chociaż staram się zachować pokorę i nie wpadać w rutynę, w swojej pracy obserwuję ciągle te same problemy w zarządzaniu firmami. Właściciele firm są – wcale nie incydentalnie – nieprzygotowani do prowadzenia biznesu we współczesnej, szeroko rozumianej rzeczywistości społeczno – ekonomicznej.

Proszę pamiętać, że obecnie żyjemy w zupełnie innej rzeczywistości rynkowej niż ta na początku lat 90-tych XX wieku, kiedy większość obecnych właścicieli firm zaczynała swoją przygodę z biznesem. Współczesny rynek nie ma już nic wspólnego z czasami transformacji ustrojowej. Metody zarządzania działające i skuteczne wówczas, nijak nie przystają do dzisiejszych realiów w Polsce, po pandemii i z regularną wojną za wschodnią granicą, o determinantach i konsekwencjach globalizacji nie zapominając.

Nowa rzeczywistość wymaga od przedsiębiorców nowego podejścia, które zapewni ich firmom przede wszystkim bezpieczeństwo i stabilność funkcjonowania. Przedsiębiorcy powinni uświadomić sobie, że jedyne, co jest pewne, to zmiana. I na ciągłe zmiany muszą być zawsze przygotowani.

Jakie są grzechy główne polskich firm?

Większość małych i średnich firm zarządzanych jest intuicyjnie. Właściciele, podejmując decyzje biznesowe, kierują się wyłącznie subiektywnym osądem, licząc na to, że skoro wcześniej udawało się w ten sposób „pchać” firmę do przodu, uda się i teraz. Nic bardziej mylnego. Wszystkim, którzy zarządzają intuicyjnie, chcę wyraźnie powiedzieć – to tak już nie działa. Jeżeli chcesz dobrze zarządzać firmą, musisz działać scenariuszowo, planować. Tylko w ten sposób będziesz w stanie minimalizować ryzyka i przygotujesz się na sytuacje nagłe, nieprzewidziane.

Czy wiedzą Państwo, ile polskich firm ma opracowane scenariusze kryzysowe, związane na przykład ze śmiercią właściciela czy odejściem głównego klienta? Prawie żadna. W związku z tym, w pełni zasadne jest pytanie: ile firm zdoła przetrwać, jeżeli tego typu kryzys rzeczywiście u niej wystąpi? Odpowiedź jest prosta: tego rodzaju estymacje, próby kwantyfikowania ryzyk, wyzwań i zagrożeń, to na dziś w wielu przypadkach wiedza po prostu tajemna, a konstruktywne podejście do poruszanej kwestii ma charakter incydentalny.

Pracując z przedsiębiorcami w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy” mówię to wprost. Pokazuję im, w jakim punkcie się znajdują i co mogą zrobić, żeby z niego wyjść lub pójść dalej, jak próbować minimalizować i szacować ryzyka. Wreszcie wskazuję na metody monitorowania kluczowych procesów, jak choćby zestaw dedykowanych KPI – kluczowych wskaźników efektywności firmy i procesów. Ale to od przedsiębiorców zależy, co ostatecznie zrobią, jak będą zmieniać zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa i w jakim kierunku zdecydują się rozwijać firmę.

Ostatnio jeden z pracodawców uczestniczących w projekcie dziękował Panu za to, że uświadomił mu Pan, jak wiele ma do zrobienia w kwestii poukładania procesów w firmie. Podczas doradztwa strategicznego pokazywał mu Pan zagrożenia związane z jednoosobowym zarządzaniem firmą.

To powszechny problem w polskim biznesie, także mający swoje źródło w czasach transformacji ustrojowej. Osoby zarządzające firmami w pojedynkę nie wierzą nikomu, nie chcą zostać oszukane, deprecjonują nawet podstawowe elementy tzw. ładu korporacyjnego. Mają też poczucie, że tylko oni są w stanie zrobić wszystko najlepiej. Dlatego nie delegują zadań i kompetencji, nie dzielą się odpowiedzialnościami.

Prawda jest jednak taka, że nie da się kontrolować wszystkiego naraz i osobiście, bo w efekcie nie panuje się nad niczym. W takiej sytuacji zawsze mówię przedsiębiorcy – opracuj procedury, jasno określ odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach, daj ludziom możliwość podejmowania decyzji w ramach ich odpowiedzialności, a potem ich z tego rozliczaj. Dzięki temu sam – zamiast gaszeniem pożarów – zajmiesz się planowaniem w perspektywie długoterminowej, bo tego potrzebuje każda firma, jeżeli chce być przygotowana na to, co nieprzewidziane.

Druga rada – zarządzaj wiedzą w swojej firmie. Rynek nie jest teraz zbyt łaskawy, jeżeli chodzi o pracowników. Jest ich zdecydowanie mniej niż kiedyś, więc przedsiębiorca musi się mocno natrudzić, żeby zatrudnić najlepszych. Jak już mu się to uda, powinien dbać o ich rozwój, inwestować w podnoszenie kompetencji – studia podyplomowe, szkolenia – a także pokazać im, kim mogą zostać w firmie dzięki pracy i rozwojowi osobistemu, zdefiniować ścieżki rozwoju osobistego, z naciskiem na horyzont czasowy i katalog niezbędnych kompetencji. Takie podejście do pracownika o wiele mocniej związuje go z firmą niż jakakolwiek umowa.

To banalne stwierdzenie, ale warto je powtarzać – sama pensja nie wystarczy, żeby pracownik został w firmie na dłużej.

Co jeszcze może przekonać pracowników do lojalności wobec firmy?

Postawa szefa, która mówi: jestem taki, jak wy. Pracujemy razem. Jeżeli firma działa dobrze – dzielę się z wami zyskiem, jeżeli jesteśmy w gorszej sytuacji – razem to przetrwamy, świadomie ograniczając potrzeby konsumpcyjne.

W Polsce ciągle kuleje kultura organizacyjna w wielu firmach. Prezesi są wysoko, oderwani od swoich ludzi, którzy widzą, że szefowie zarabiają dzięki ich pracy, jakże często obnoszą się z bogactwem, a pracownikom płacą najniższą krajową. Żaden pracownik w takiej sytuacji nie będzie lojalny wobec swojego pracodawcy.

Podsumowując, jak postrzega Pan swoją rolę jako doradcy strategicznego w projekcie?

Moim zadaniem jest budowanie warsztatu właściciela firmy, wyposażenie go w narzędzia do zarządzania, pokazywanie mu korzyści wynikających z myślenia długoterminowego.

Profesjonalizacja zarządzania w małych i średnich firmach to jest cel, do którego dążymy w projekcie. Jeżeli uda się to osiągnąć, jeżeli uda się zainicjować proces właścicielskiej refleksji nad stanem firmy, jej perspektywami i zagrożeniami, biznes będzie szedł naprzód.

Jaką radę dałby Pan przedsiębiorcom na zakończenie naszej rozmowy?

Na bieżąco analizujcie rynek, planujcie, transparentnie liczcie, doceniajcie pracowników, dzielcie się z nimi owocami pracy, pozwólcie im partycypować w procesach decyzyjnych, od etapu definiowania strategii, po zarządzanie operacyjne, nie unikajcie delegowania kompetencji w procesie decyzyjnym, pamiętając o ryzyku i osobistej odpowiedzialności, wreszcie pamiętajcie o przykładzie osobistym, bo pracownicy zawsze obserwują i oceniają zachowania pracodawców i zarządzających. Bądźcie świadomymi liderami i przewodnikami, dbając o relacje z zatrudnionymi. W końcu bądźcie otwarci, dostępni i sprawiedliwi, podchodźcie z należytą atencją do każdego zatrudnionego, bo to Wasz prawdziwy kapitał, z największą stopą zwrotu.

Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz