#projekt

O niedyskryminacji i wypaleniu zawodowym

Każdy pracodawca uczestniczący w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy” otrzymuje dwa indywidualne szkolenia dla swoich pracowników. Jedno dotyczy wydłużania aktywności zawodowej i przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, drugie – niedyskryminacji i współpracy w zespołach wielopokoleniowych. Warto wysłać na te szkolenia jak największą liczbę pracowników z uwagi na to, że obydwa problemy nie omijają żadnej organizacji.

Wypalenie zawodowe dotyka obecnie coraz więcej osób, niezależnie od ich wieku i doświadczenia. Często ulegają mu osoby kluczowe z punktu widzenia prowadzenia biznesu i pracujące na pierwszej linii frontu z klientem. Dlatego tak ważne jest uświadamianie pracownikom i pracodawcom, z jakimi zagrożeniami mogą się mierzyć oraz jak powinni dbać o zdrowie psychiczne.

Z kolei doskonalenie współpracy i komunikacji w zespole jest potrzebne każdej firmie, w której pracują osoby pochodzące z różnych pokoleń i kręgów kulturowych, z odmiennymi nawykami i spojrzeniem na świat. W tak różnorodnym środowisku pracy nietrudno o dyskryminację. Warto wiedzieć, jak jej zapobiegać i przeciwdziałać.

Więcej na temat każdego ze szkoleń oferowanych w projekcie można przeczytać w wywiadzie z Bartoszem Ruskiem, trenerem i konsultantem z Brainstorm Group Sp. z o. o., która realizuje szkolenia w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”.

przez Monika Gucwa

Czasem wystarczą proste rozwiązania, by poprawić jakość pracy

Rozmowa z Grażyną Grabowską, Prezes Zarządu Targów w Krakowie sp. z o.o. oraz Małgorzatą Borowiec, Członkiem Zarządu

Jesteście Państwo największym na południu Polski i trzecim w skali kraju organizatorem targów. W swoim dorobku macie wydarzenia o ugruntowanej pozycji na rynku, takie jak Międzynarodowe Targi Książki w Krakowie czy Międzynarodowe Targi Stomatologiczne KRAKDENT. Misja Państwa firmy – wierzymy w siłę spotkań – którą się chwalicie na swojej stronie internetowej, jasno pokazuje cel, do którego zmierzacie – inspirowanie przedsiębiorców i branż do rozwoju dzięki udziałowi w organizowanych przez Państwa wydarzeniach. Słowem – tworzycie silną markę, a tego nie da się przecież zrobić bez zgranego zespołu, pracującego na sukces firmy. Co zatem skłoniło Państwa do udziału w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, który pomaga przedsiębiorcom usprawnić zarządzanie pracownikami?

Zespoły organizujące poszczególne wydarzenia skupiają się na swoich zadaniach i nie mają kontaktu z innymi zespołami targowymi. Każda konferencja czy kongres to osobny byt posiadający własną specyfikę, innych uczestników i odbiorców. Taki charakter pracy nie wpływa dobrze na komunikację między pracownikami z różnych zespołów, nie ułatwia też integracji. Pracownicy nie mają szansy zobaczyć swojej pracy w kontekście funkcjonowania całej firmy, a jedynym punktem odniesienia jest dla nich macierzysty zespół. Tylko działy wspomagające, pracujące na rzecz wszystkich pozostałych zespołów, widzą naszą firmę jako całość.

Wiedzieliśmy, że to doskwiera pracownikom, a udział w projekcie tylko potwierdził ten stan rzeczy. Praca z doradcą strategicznym i doradcą HR-owym podsunęła nam pomysł na wprowadzenie regularnych spotkań inspiracyjnych dla zespołów targowych, podczas których pracownicy wymieniają się dobrymi praktykami z realizacji wydarzeń. Wreszcie widzą się nawzajem, mogą korzystać ze swoich doświadczeń, wprowadzać u siebie usprawnienia, które ułatwiły pracę w innych zespołach. Dzięki temu czują się częścią nie tylko swojego zespołu, ale też całej firmy.

Wzmacniamy też integrację ponadzespołową. Otworzyliśmy na wakacje strefę relaksu z ping pongiem, batmintonem, puzzlami i grami planszowymi. Z pieniędzy grantu dokupiliśmy pufy, stoliki i piłki do ćwiczeń. Okres wakacyjny – tradycyjnie mniej obciążony pracą w branży targowej – jest dobrym czasem na zacieśnianie więzi między pracownikami, między innymi dzięki strefie relaksu.

Jakie inne korzyści wynieśli Państwo z doradztwa w projekcie?

Zaczęliśmy porządkować procesy w firmie. Przeorganizowaliśmy pracę sekretariatu i recepcji. Zatrudniliśmy office managera, odpowiedzialnego za sprawną organizację pracy wszystkich zespołów, między innymi w takich kwestiach jak podróże służbowe, zarządzanie umowami (na przykład z korporacjami TAXI czy firmami kurierskimi), protokołowanie zebrań, dbanie o przepływ informacji oraz koordynowanie zakupów.

Tworzymy procedury, aby wystandaryzować czynności, takie jak obieg dokumentów, zamawianie taksówek czy obsługa poczty. Dzięki temu pracownicy czują się bezpieczniej. Od razu wiedzą, co robić w danej sytuacji i nie tracą czasu na dowiadywanie się, co jak działa. Wszystkie procedury przenosimy do intranetu, żeby każdy mógł mieć do nich łatwy dostęp.

Dzięki współpracy z doradcą HR-owym zaczęliśmy aktualizować zakresy obowiązków. Naszym celem jest przygotowanie ich w taki sposób, aby były skrojone pod konkretnych pracowników w poszczególnych działach.

Ważna jest dla nas również zmiana podejścia do kwestii doceniania pracowników. Mieliśmy na ten temat warsztat z doradcą HR-owym. Otworzył nam oczy między innymi na to, jak unikać pułapek w docenianiu. Jak pokazuje nasza praktyka, nie zawsze metody doceniania, które stosujemy, są skuteczne; czasami mogą wręcz przynieść skutek odwrotny do zamierzonego. I – co równie ważne – zawsze musimy dostosowywać metody doceniania do konkretnego pracownika. Nie da się przyjąć jednej miary do wszystkich.

Tak naprawdę wszystkie te działania wyniknęły z potrzeb pracowników, które wyrazili na etapie diagnozy prowadzonej przez eksperta strategicznego. Wszyscy byli bardzo otwarci podczas wywiadów. My przyjęliśmy ich uwagi i poszliśmy za ich potrzebami.

Z tego, co czytam w Państwa strategii zarządzania wiekiem, pracownicy mieli też wiele pomysłów, jeżeli chodzi o poprawę warunków pracy…

Tak. Po raz pierwszy mieliśmy w firmie audyt ergonomiczny, który potwierdził konieczność wprowadzenia usprawnień zgłaszanych przez pracowników. Odkryciem było dla nas, że czasami nawet bardzo proste rozwiązania mogą znacząco poprawić jakość pracy na poszczególnych stanowiskach.

Kupiliśmy na przykład hulajnogę elektryczną dla kierownika hali. Dotychczas każdego dnia przemierzał spore odległości na piechotę, co było nie tylko męczące, ale wiązało się też ze stresem, bo nie zawsze udawało mu się zdążyć na czas w jakieś miejsce. Proste urządzenie rozwiązało oba te problemy.

Audyt zainspirował nas do zorganizowania w firmie Dnia zdrowia. Fizjoterapeuta przeprowadził dla nas na miejscu 1,5-godzinne szkolenie. Zainteresowanie było tak duże, że powstały dwie grupy szkoleniowe. Potem nasz gość udzielał porad indywidualnych pracownikom. Dowiedzieliśmy się przede wszystkim, jak w prosty sposób ograniczać lub eliminować dolegliwości związane z pracą przy komputerze czy wynikające z długotrwałego stania lub chodzenia, co przy organizacji targów jest normą.

Teraz czekamy na szkolenia na temat wypalenia zawodowego i współpracy w zespołach wielopokoleniowych. Mamy bardzo wielu chętnych. Mam nadzieję, że wszystkim zainteresowanym pracownikom uda się wziąć w nich udział.

Jak podsumowałyby Panie udział Targów w Krakowie w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”?

Nie ukrywajmy – projekt jest wymagający dla uczestników, ale tak powinno być, jeżeli w grę wchodzą publiczne pieniądze. Trzeba się zaangażować na każdym etapie, ale w zamian otrzymuje się wielowymiarowe wsparcie, z którego wartości firma początkowo nawet nie zdaje sobie sprawy, bo zgłasza się do projektu po pieniądze.

Najważniejsze jest to, że na wstępie sprawdza się potrzeby firmy, a dopiero potem udziela się pomocy dopasowanej do tych potrzeb. Duże znaczenie ma też jakość relacji z osobami zaangażowanymi w realizację projektu po stronie Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie. Otwartość konsultanta, pomoc między innymi przy planowaniu wydatków i rozliczaniu grantu dają pewność, że nawet ten przedsiębiorca, który nie uczestniczył wcześniej w projektach dofinansowanych z funduszy unijnych, przejdzie bezpiecznie przez cały proces.

Naszej firmie projekt pokazał, jak szukać usprawnień – będziemy o nie pytać pracowników, bo to oni – będąc na pierwszej linii frontu – najlepiej wiedzą, czego trzeba, żeby ich środowisko pracy było bardziej przyjazne. Naszym zadaniem – jako zarządu – będzie dopilnowanie, żeby te usprawnienia zostały wprowadzone, a potem utrzymane w firmie na stałe.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Monika Gucwa

przez Monika Gucwa

Multifol to my

Rozmowa z Januszem Kuziołą, Prezesem Zarządu firmy Multifol Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Spółka Komandytowa

Pamiętam, że kiedy dzwoniłam do Pana z informacją o zakwalifikowaniu się firmy Multifol do pierwszej edycji projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, był Pan akurat na urlopie.

Tak. Pani telefon był dla mnie sporym zaskoczeniem. Kiedy ogłoszono wyniki rekrutacji, okazało się, że jesteśmy na liście rezerwowej. Pomyślałem – trudno. Nie udało się, będziemy musieli poszukać innego dofinansowania. A tymczasem jakiś czas później dostałem informację, że mamy szansę wejść do projektu. Wakacje od razu stały się znacznie przyjemniejsze.

Kolejne zaskoczenie dotyczyło Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie. W mojej świadomości byliście Państwo do tej pory instytucją zajmującą się wyłącznie bezrobotnymi. Już sam fakt, że realizujecie projekt skierowany do firm, budził moje zdziwienie. A kiedy jeszcze okazało się, że poza grantem, na którym mi w gruncie rzeczy zależało, dostałem jeszcze profesjonalne doradztwo i ciekawe szkolenia, byłem zachwycony. Moja firma zyskała na udziale w projekcie więcej, niż się spodziewałem.

Główną rekomendacją naszego doradcy strategicznego, zawartą w Strategii Zarządzania Wiekiem przygotowanej dla Państwa firmy, było wdrożenie zarządzania procesami produkcji opartymi na lean management, w sposób angażujący pracowników na wszystkich poziomach organizacji.

Rozmowy w ramach doradztwa strategicznego zmieniły nasz sposób myślenia i skierowały nas w nieco inne obszary niż te, którymi chcieliśmy się zająć. Lean management to chyba podstawowa korzyść, jaką wynieśliśmy z udziału w projekcie.

Jest to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem oparta na elastyczności, dostarczaniu wysokiej jakości produktów i usług, a także na eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu. Obecnie skupiamy się na niej w Multifolu. Doradca do spraw lean management przyglądał się funkcjonowaniu firmy u nas na miejscu. Na tej podstawie przygotował dla nas szkolenie z tego zakresu. W dwóch turach uczestniczyło w nim łącznie 20 pracowników.

To pierwszy krok w kierunku wprowadzenia w naszej firmie lean management. Potem skupimy się na programie 5S (5 etapów: sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina), dzięki któremu nasze miejsce pracy stanie się uporządkowane i pozbawione zbędnych elementów, a także na kaizenach, czyli małych usprawnieniach w różnych obszarach działalności firmy. Cały czas w tym procesie będzie nam towarzyszył stały doradca lean.

Wiem, że uda się nam doprowadzić ten proces do końca, bo pracownicy przekonują się do tej idei i aktywnie uczestniczą w jej wdrażaniu. Mam nadzieję, że dzięki temu uda się nam poprawić wydajność o 20% w ciągu roku.

Poprawa ergonomii stanowisk pracy, którą realizujecie Państwo dzięki udziałowi w projekcie, wpisuje się w program 5S. Jej głównym celem jest ułatwienie pracy pracownikom i zmniejszenie jej uciążliwości.

Przyznaję, że ergonomia była dla mnie ważna głównie w kontekście części produkcyjnej firmy. Garściami korzystam z dofinansowania oferowanego przez ZUS na ten cel. Potrzeby są jednak ciągle bardzo duże. Obecnie naszym priorytetem jest wdrożenie zmian ergonomicznych zgodnych z zasadami lean. Chcemy przeorganizować stanowiska pracy i układ urządzeń na hali produkcyjnej, żeby zmniejszyć obciążenia fizyczne pracowników. Dlatego zainwestowaliśmy między innymi w poprawę sterowania efektywnością klimatyzacji na hali. Kupiliśmy też odciąg oparów z myjki do sit, regały do magazynowania sit oraz wózek do ich transportu.

Audyt ergonomiczny, przeprowadzony w firmie dzięki wsparciu projektu, uświadomił mi również, jak ważna jest ergonomia pracy w biurze. W efekcie kupiliśmy między innymi regulowane fotele, podnóżki, podstawki pod monitory i zainstalowaliśmy klimatyzację w sekretariacie.

Rozwiązań służących poprawie organizacji i czasu pracy wprowadzacie w firmie znacznie więcej. Jak czytam w Państwa Indywidualnym Planie Wsparcia, stworzyliście dwa stanowiska pracy zdalnej, a także zainwestowaliście w system operacyjny umożliwiający wykonywanie pracy zdalnej i hybrydowej. Dzięki temu pracownikom łatwiej godzić życie zawodowe z prywatnym.

Głównym zasobem każdej firmy są jej pracownicy. Jeżeli pracodawca nie uświadamia sobie tego jeszcze, projekt potwierdzi mu to w każdym proponowanym działaniu. Dla mnie poza wprowadzeniem lean management największe oczekiwania wobec projektu wiązały się poprawą komunikacji oraz integracji zespołu. Uważam, że przewagę konkurencyjną mogą zyskać te firmy, które mają zmotywowanych pracowników. A jak takowych zyskać? Słuchając ich i wzmacniając więzi w zespole.

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom pracowników w każdą środę organizujemy spotkania przy kawie i ciastku, podczas których omawiamy bieżące sprawy. Pracownicy mogą wówczas zadawać pytania, dzielą się też z resztą swoimi pomysłami.

Postanowiliśmy również wzmocnić integrację zespołu. W naszej firmie mamy problem głównie z relacjami między pracownikami z dłuższym stażem a nowozatrudnionymi. Obie grupy izolują się od siebie, co często powoduje napięcia lub konflikty. Mam nadzieję, że wspólne wyjście na strzelnicę i kręgle będzie pierwszym krokiem do przełamania impasu.

Przekazywanie wiedzy przez doświadczonych pracowników osobom rozpoczynającym pracę w firmie też może być formą zacieśniania więzi w zespole.

Patrząc z perspektywy czasu, tak się właśnie stało. Dotychczas nie mieliśmy w firmie sformalizowanych procesów wdrażania do pracy i przekazywania wiedzy na różnych stanowiskach. Pracownicy wielokrotnie mi zgłaszali, że źle szkolimy nowe osoby. Nie umieli jednak powiedzieć, na czym polegał błąd. Dlatego sugestia, która znalazła się w naszej Strategii Zarządzania Wiekiem, dotycząca wprowadzenia w firmie mentoringu, była trafiona.

Pracownicy wytypowani do pełnienia roli mentora początkowo nie chcieli iść na szkolenie z mentoringu. Na szczęście, kiedy je ukończyli, byli zachwyceni. Każdy z trzech mentorów ma teraz pod opieką nowych pracowników. Z tego, co słyszę, obie strony są zadowolone.

Jak podsumowałby Pan udział firmy Multifol w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”?

Mam przed sobą Strategię Zarządzania Wiekiem stworzoną dla naszej firmy przez doradcę strategicznego. Jest w niej wiele cennych wskazówek. Dokument ten nie będzie jednak nic wart, jeżeli nie pójdą za nim konkretne działania.

Dzięki projektowi zapoczątkowaliśmy proces zmian. Wiele z nich będziemy kontynuować z własnych środków, jak chociażby szkolenia pracowników. Moim celem na przyszłość jest to, żeby każdy z pracowników firmy mógł powiedzieć: Multifol to my.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Monika Gucwa

przez Monika Gucwa

Pracownicy to nasz największy kapitał

Rozmowa z Dominiką Kuśnierz, Dyrektor Generalną Fabryki Kosmetyków HEAN spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa

„Satysfakcja klienta to sukces całej firmy” – takie motto znajduję na Państwa stronie internetowej. Na zadowolenie klientów, jak czytam, pracujecie już od 1981 roku. Można powiedzieć, ze jesteście jedną z najstarszych polskich firm kosmetycznych.

Tak. Kolejne pokolenie stara się kultywować najlepsze tradycje naszej firmy. Jesteśmy obecnie w fazie gruntownych zmian. Wyremontowaliśmy dwie hale produkcyjne i pomieszczenia magazynowe, wymieniamy maszyny i urządzenia z myślą o standaryzacji i automatyzacji procesów produkcji, zmieniamy też strukturę organizacyjną. W związku z tym cały czas szukamy zewnętrznych źródeł finansowania. Projekt „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy” doskonale wpasował się w nasze potrzeby.

Jednym z głównych celów przystąpienia do projektu była chęć stworzenia pracownikom bardziej komfortowych warunków pracy.

Audyt ergonomiczny potwierdził, że idziemy w dobrym kierunku, jeżeli chodzi o modernizację naszej siedziby. Z pieniędzy grantu kupiliśmy ergonomiczne krzesła dla pracowników biura, produkcji, laboratorium i magazynu – w sumie 60 osób.

Grant umożliwił nam też remont przestrzeni socjalnych, przede wszystkim szatni i jadalni. Zmieniliśmy układ pomieszczeń, zaadaptowaliśmy na cele socjalne dodatkową przestrzeń, ujednoliciliśmy standard pomieszczeń socjalnych dla pracowników biura i produkcji, a także kupiliśmy wyposażenie.

W ten sposób – dzięki udziałowi w projekcie – kończymy pierwszy etap modernizacji naszej siedziby. Jednak na tym nie poprzestaniemy. Kolejne etapy będziemy finansować już z innych środków.

Mówiła Pani, że wprowadzając do firmy ergonomiczne rozwiązania, słuchaliście, czego potrzebują pracownicy. W czym jeszcze pomogły ich sugestie?

Po szkoleniu z zakresu zarządzania wiekiem, od którego rozpoczęliśmy udział w projekcie, postawiliśmy w firmie skrzynkę pomysłów. Chcieliśmy, aby pracownicy bardziej się otworzyli, szczerze mówili o tym, co im doskwiera, co chcieliby zmienić w firmie. Pomyśleliśmy, że dając im możliwość anonimowego wypowiedzenia się w wybranym przez nich momencie, bardziej ich ośmielimy. Nie każdy chce przecież osobiście zwracać się do szefa, nawet, jeżeli wie, że może. Skrzynka pomysłów wydawała się nam najbardziej odpowiednim rozwiązaniem, jeżeli chodzi o zebranie opinii pracowników.

O dziwo, od razu zaczęła się zapełniać. Pomysły znajdujemy w niej różne. Już udało nam się kupić stojaki na rowery, o które prosili pracownicy, a także – zgodnie z ich sugestiami – poprawić oświetlenie w pomieszczeniach, wprowadzić karty sportowe. W przyszłości planujemy pakiet medyczny. Zorganizowaliśmy także spotkanie integracyjne, na którym wszyscy świetnie się, bawili, jedząc, tańcząc i biorąc udział wielu grach i konkursach z nagrodami.

Dzięki skrzynce pomysłów pracownicy czują się wysłuchani. Mają realny wpływ na zmiany, które zachodzą w firmie. Zależy nam na tym, bo jesteśmy firmą rodzinną, nie tylko dlatego, że zarząd jest w rękach jednej rodziny. Większość naszych pracowników jest z firmą związana bardzo długo. Z uwagi na zaufanie, jakim nas darzą, a także mając na względzie stabilne warunki pracy przyprowadzają do nas także członków swoich rodzin.

Staramy się dbać o ich zadowolenie. Udział w projekcie uzmysłowił nam, jak ważna jest komunikacja międzypokoleniowa. Bez wymiany wiedzy pomiędzy doświadczonymi pracownikami a osobami rozpoczynającymi pracę na danym stanowisku nie będzie możliwe utrzymanie wzajemnego zaufania, więzi w zespole i dobrej współpracy.

Co udało się zrobić w tym zakresie dzięki udziałowi w projekcie?

Już wcześniej, chcąc poprawić komunikację wewnętrzną, zaczęliśmy organizować cotygodniowe spotkania kierowników, które mają służyć wymianie informacji, dzieleniu się dobrymi praktykami i planowaniu pracy.

Szefowie działów – osoby z największą wiedzą i doświadczeniem – są mentorami dla pozostałych pracowników. Korzystamy też ze wsparcia emerytowanych pracowników. Wielu z nich wróciło do firmy, pracują w niepełnym wymiarze czasu pracy i są naszymi doradcami.

Udział w projekcie podkreślił fakt, że zatrudniamy w większości osoby w średnim lub starszym wieku, co stawia nas w przyszłości przed koniecznością odmłodzenia kadr. Uzmysłowienie sobie różnic pokoleniowych, odmienności potrzeb i nawyków osób w różnym wieku, pozwoli nam poprawić proces rekrutacji.

Rekrutacja to jeden z obszarów, które można usprawnić w projekcie dzięki wsparciu doradcy HR-owego. Czym w Państwa przypadku zaowocowała współpraca z naszym ekspertem?

Efektem współpracy z doradcą HR-owym jest między innymi Culture book – podręcznik dla nowych pracowników, ważny z punktu widzenia wprowadzania nowych osób w kulturę naszej organizacji.

Doradztwo HR-owe zainspirowało nas również do wprowadzenia nowego systemu premiowania oraz systemu oceny pracowników powiązanego z systemem motywacyjnym. Te działania będziemy wdrażać stopniowo, także po zakończeniu udziału w projekcie.

Dodatkowo doradca HR pomógł nam stworzyć regulamin pracy zdalnej, a z grantu kupiliśmy niezbędny do tego sprzęt. Ta forma pracy nie funkcjonowała dotychczas w naszej firmie, ale są działy – takie jak zarządzanie jakością – gdzie może się sprawdzić. Zadania związane z przygotowaniem i obsługą procedur jakości wymagają nierzadko ciszy i skupienia, dlatego możliwość pracy zdalnej w pierwszej kolejności wprowadziliśmy właśnie w tym dziale.

Jak podsumowałaby Pani udział firmy HEAN w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”?

Muszę przyznać, że nie spodziewałam się otrzymać od instytucji publicznej tak wartościowych rzeczy jak doradztwo i szkolenia. Analiza firmy przeprowadzona przez doradcę strategicznego zebrała w całość problemy, z którymi się obecnie mierzymy. Pokazała, nad czym musimy pracować. Wprawdzie jesteśmy świadomi stojących przed nami wyzwań, ale w przygotowanej dla nas strategii zarządzania wiekiem zostały one uporządkowane i opisane.

Z kolei dzięki wsparciu HR-owemu, szkoleniom i grantowi mogliśmy wdrożyć wiele narzędzi, które zapoczątkowały proces koniecznych zmian. Dlatego doceniam kompleksowość wsparcia oferowanego w projekcie.

Wszystko, co otrzymaliśmy w projekcie, zostało dobrze zainwestowane w naszych pracowników. Bo to oni są naszym największym kapitałem.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Monika Gucwa

przez Monika Gucwa

Różnorodność jest siłą, którą warto wykorzystać w organizacji

Rozmowa z Bartoszem Ruskiem, Trenerem, Konsultantem, Wiceprezesem Zarządu Brainstorm Group Sp. z o. o., która realizuje szkolenia dla pracodawców w projekcie "Pracownicy - najlepsza inwestycja dla firmy"

Czy pracodawcy chętnie szkolą swoich pracowników? Jakie są Pana obserwacje w tym zakresie z perspektywy instytucji szkoleniowej?

W corocznych badaniach satysfakcji, które prowadzimy wśród pracowników firm, potrzeba szkoleń jest zwykle wskazywana na pierwszym miejscu wśród benefitów pozapłacowych. Pracownicy deklarują, że chcą się rozwijać, zdobywać nową wiedzę i umiejętności. Coraz bardziej świadomie dbają o swoje kompetencje. Wiedzą, że dzięki nim są w stanie nie tylko lepiej wykonywać swoje obowiązki, ale mają też większe możliwości na rynku pracy. Rozwój stał się modny, a wśród menedżerów nawet prestiżowy.

Pracodawcy widzą jednak tą sprawę nieco inaczej. Boją się, że inwestycja w szkolenie pracownika może się nie zwrócić, a nawet okazać się całkowitą stratą, jeżeli „przeszkolony” pracownik odejdzie. Oczywiście takie ryzyko zawsze istnieje, ale nie jest to wystarczający powód, żeby zaniechać jakichkolwiek działań.

Błędne jest też założenie, że „dobry pracownik nauczy się sam”. Fakt, że obecni 40-50-latkowie to grupa, która jeszcze potrafi się uczyć sama. Mając zadanie do wykonania szukają informacji, dokształcają się, próbują eksperymentować, żeby znaleźć najlepsze rozwiązanie. Ale młodsi, a tym bardziej najmłodsi pracownicy (obecni 20-latkowie) nie eksperymentują, nie chcą sami szukać. Oni chcą czuć się pewnie i komfortowo wykonując konkretne, zdefiniowane zadania i dlatego oczekują od pracodawcy skutecznego szkolenia w formie instruktażu oraz jasnych procedur „na każdą okazję”. Dla nich szkolenie jest kluczowym elementem pracy. Liczą na szkolenie i „przeszkolenie”.

Niestety, pracodawcy często nie rozumieją, że różne grupy pracowników mogą mieć różne potrzeby w zakresie rozwoju. Wielu z nich uważa, że zewnętrzne szkolenia nie dość, że odciągają pracownika od stanowiska pracy i marnują jego czas, który mógłby poświęcić na wykonanie konkretnych zadań, to jeszcze niewiele dają, bo i tak trzeba pracownika wszystkiego nauczyć na miejscu w firmie. Niestety w praktyce firmy nie zawsze potrafią to zrobić dobrze…

Sytuacja wydaje się patowa. Potrzeby pracowników nijak nie przystają do wyobrażeń pracodawców. Jak – Pana zdaniem – można pogodzić te sprzeczne interesy?

Myślę, że sam rynek powoli weryfikuje podejście pracodawców. Obecnie największym problemem wielu z nich jest nie brak klientów, ale brak pracowników. Jeżeli chcą zrekrutować najlepszych lub zatrzymać u siebie najbardziej wartościowych, muszą inwestować w ich rozwój. Jest to ważne na każdym etapie obecności pracownika w organizacji, od wdrożenia do pracy, poprzez zmiany stanowisk, aż po awanse.

Jeżeli chodzi o umiejętności praktyczne, na przykład krawieckie, pracodawcy zdają sobie sprawę, że chcąc mieć wykwalifikowanych pracowników, muszą ich sobie najpierw wykształcić. Stąd współpraca firm ze szkołami, z których młodzi ludzie płynnie przechodzą w środowisko pracy. Cały czas kuleje jednak uczenie zawodowe w miejscu pracy, przekazywanie wiedzy przez najbardziej doświadczonych pracowników, których nikt nie nauczył, jak uczyć, zwłaszcza jak uczyć dużo młodsze osoby.

Dlatego tak ważny jest projekt „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, który realizuje Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie. Możemy w nim uświadomić pracodawcom, jak istotne jest wytypowanie i wyszkolenie ludzi, którzy będą odpowiadać w firmie za uczenie młodych pracowników. Ma to kluczowe znaczenie dla płynnego przekazywania wiedzy w organizacji i ciągłego doskonalenia.

Ponadto projekt pokazuje pracodawcom, że z punktu widzenia zarządzania rozwojem pracowników znaczenie mają nie tylko umiejętności praktyczne, konieczne do wykonywania konkretnych zadań, ale również tzw. kompetencje miękkie, a zwłaszcza komunikacja oparta o dialog.

Uczestnicy projektu otrzymują w sumie trzy szkolenia. Pierwsze – dla kadry zarządzającej i kluczowych pracowników – to szkolenie z zarządzania różnorodnością, w szczególności wiekiem.

Jest ono wstępem do tego, aby managerowie bardziej świadomie przyjęli wsparcie oferowane im w projekcie. Aby dostrzegli, że mogą otrzymać znacznie więcej niż tylko grant.

Podczas szkolenia z zarządzania różnorodnością staramy się przede wszystkim odczarować wiek. Pokazujemy, że nie warto patrzeć na pracowników stereotypowo – wyłączenie przez pryzmat tzw. pokolenia. Powszechne przekonanie jest takie, że młodzi są zbyt pewni siebie, pracują tylko tyle, ile muszą, nie mają szacunku dla autorytetów. Starzy z kolei są lojalni, bardziej zaangażowani, szanują hierarchię służbową i mają etos pracy.

Każde pokolenie ma oczywiście pewne cechy uniwersalne. To jednak tylko część prawdy o człowieku, który jest istotą dużo bardziej złożoną i wymagającą głębszego zrozumienia. Zarówno, gdy ktoś jest już naszym pracownikiem lub dopiero aplikuje do naszej organizacji, kluczowe z punktu widzenia interesów naszej firmy są jego temperament, kompetencje, a nade wszystko gotowość do pracy.

Obserwujemy, że eksponowanie różnic pokoleniowych w pracy to krzywdzący skrót myślowy albo wygodna wymówka, którą niektórzy managerowie próbują usprawiedliwiać własną bezczynność lub nieudolność w zarządzaniu personelem.

Na szkoleniu z zarządzania wiekiem pokazujemy, że manager musi się ciągle uczyć, jak postępować ze swoimi pracownikami. Musi być gotów wyjść poza schemat i szukać nowych rozwiązań. Niestety dla wielu firm indywidualne podejście do pracownika jest ciągle czymś porównywalnym z szokiem kulturowym. W naszej polskiej rzeczywistości przez lata standardem było unifikowanie ludzi, traktowanie wszystkich „tak samo”. W imię prostej „sprawiedliwości” ignorowano indywidualne potrzeby ludzi i ich indywidualne talenty. Tymczasem, mając do czynienia z różnorodnymi pracownikami, nie musimy ich „wyrównywać”. Co ciekawe, to mniejsze firmy (takie jak te uczestniczące w projekcie) mogą budować swoją przewagę konkurencyjną na takim właśnie, indywidualnym podejściu do pracowników i elastyczności wobec ich bieżących potrzeb.

W projekcie mamy też dwa szkolenia dla pracowników firm. Zachęcamy pracodawców do wysyłania na nie jak największej liczby osób, biorąc pod uwagę zagadnienia podejmowane na obydwu szkoleniach. Dlaczego tak ważny jest udział w szkoleniu na temat wydłużania aktywności zawodowej i przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu?

Wypalenie zawodowe dotyka obecnie coraz więcej osób, zwłaszcza tych, które w swojej pracy regularnie wchodzą w interakcje z innymi osobami. Jest to zupełnie niezależne od wieku i doświadczenia. Dla przykładu pracującą na kasie w sklepie 20-latkę może dotknąć wypalenie zawodowe nawet po kilku miesiącach pracy. Dlaczego tak się dzieje? Po pierwsze – cały czas pracuje ona w kontakcie z klientami, z których wielu można określić mianem trudnych. Jest zatem zmuszona w pracy wchodzić w interakcje z innymi w dużym natężeniu. Po drugie – jeżeli nie ma wystarczających umiejętności interpersonalnych do radzenia sobie w tych interakcjach, poziom frustracji, a następnie lęku, będzie u niej narastał. Z dużym prawdopodobieństwem możemy założyć, że wiele młodych osób nie ma jeszcze takich umiejętności, a ich interakcje z innymi są zaburzone, zwłaszcza przez social media, ale także przez izolację wywołaną przez pandemię. Problem wypalenia zawodowego jest więc w przypadku takich osób jak najbardziej realny.

To oczywiście tylko przykład, ale bardzo dobrze obrazuje sytuację, w jakiej obecnie znajdują się osoby pracujące. Wypalenie zawodowe jest zagrożeniem dla każdego z nas. Stanowi też problem dla wielu polskich firm. Często dotyka osoby kluczowe z punktu widzenia prowadzenia biznesu i pracujące na pierwszej linii frontu z klientem.

Dzieje się tak dlatego, że psychika współczesnego człowieka nie jest przygotowana na wyzwania, jakie stawia przed nim świat. Nie umiemy sobie radzić w sytuacjach nieprzewidzianych. Kiedyś ludzie walczyli o przetrwanie, co hartowało ich psychikę. Dzisiaj, żyjąc w dobrobycie, jesteśmy mniej kreatywni. Dbamy o swoje ciała, ale nie trenujemy psychiki. Przez to stajemy się słabsi, co może prowadzić do kryzysów psychicznych, takich jak wypalenie zawodowe.

Bardzo wiele osób myli wypalenie ze zmęczeniem lub znudzeniem, przez co bagatelizują je lub nawet wyśmiewają. Dlatego tak ważne jest uświadamianie pracownikom i pracodawcom, z jakimi zagrożeniami mogą się mierzyć oraz jak powinni dbać o zdrowie psychiczne. Na szkoleniu prowadzonym w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy” pokazujemy uczestnikom, jak dobrze zarządzać swoją energią, żeby móc pracować dłużej i z większą satysfakcją.

Dlaczego warto wysłać pracowników na szkolenie dotyczące pracy w zespołach wielopokoleniowych i przeciwdziałania dyskryminacji?

Jesteśmy coraz bardziej zróżnicowani wiekowo i kulturowo. Ma to odzwierciedlenie w środowisku pracy. Różnice między pracownikami mogą prowadzić do konfliktów, które mają bezpośrednie przełożenie na jakość wykonywanej pracy. Podczas szkolenia staramy się między innymi nauczyć świadomego podejścia do tego typu konfliktów i skutecznego reagowania na nie. Pokazujemy też, że różnorodność jest siłą, którą warto wykorzystać w organizacji.

Bardzo praktycznie uczymy, w jaki sposób rozwiązywać konfliktowe sytuacje, między innymi poprzez skuteczną komunikację oraz negocjacje problemowe, a czasem także mediacje. To jest naprawdę bardzo praktyczne szkolenie, na którym łączymy naukę z dobrą zabawą.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Monika Gucwa

Zapraszamy do obejrzenia materiału wideo na ten temat przygotowanego przez Brainstorm Group.

przez Monika Gucwa

To była dobra decyzja

Rozmowa z Aleksandrem Staszczykiem, właścicielem Piekarni „Luszowice”

Pamiętam Pana z naszego pierwszego spotkania w Oświęcimiu. Był Pan wtedy bardzo sceptyczny co do projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”. Co sprawiło, że jednak zdecydował się Pan wziąć w nim udział?

Każdy biznes wymaga inwestycji. Nie wszystko przedsiębiorca jest w stanie sfinansować sam. Ja na przykład kupuję samochody z własnych pieniędzy, a na resztę staram się znaleźć dofinansowanie. Tak działam od 2002 roku. Dotacji szukam sam. Obecnie zależało mi na tym, żeby kupić aparat załadunkowy do piekarni i komputer z oprogramowaniem do obsługi receptur. Chciałem ulżyć pracownikom, bo praca jest u nas ciężka, a jej tempo szybkie. W takich warunkach łatwo o pomyłkę przy dostosowywaniu receptur na ciasto do konkretnej, wymaganej w danym dniu ilości pieczywa. Nie mówiąc już o zmęczeniu pracowników, zajmujących się wypiekiem.

Moja początkowa nieufność wobec projektu wynikała z tego, że bałem się kosztów, które będę musiał ponieść jako uczestnik. Przy podejmowaniu decyzji przeważyła jednak chęć poprawy warunków pracy w piekarni.

Dzięki projektowi mogłem kupić nowoczesne maszyny. Aparat załadunkowy przyspieszył pracę i sprawił, że jest ona mniej męcząca. Teraz pracownicy unikają schylania się, podnoszenia ciężarów i wykonywania powtarzających się ruchów, co wcześniej powodowało u nich bóle pleców i urazy. Z kolei komputer z monitorem dotykowym pozwala na zdalne modyfikacje w recepturach, zdalną kontrolę receptur przeze mnie jako technologa oraz zdalny nadzór nad prawidłowym ich zastosowaniem. Mając takie urządzenie na hali produkcyjnej pracownicy – zwłaszcza ci młodsi i mniej doświadczeniu – nie czują się tak zestresowani jak wcześniej. Z kolei ja nie muszę nadzorować produkcji na miejscu w piekarni. Wiele czynności mogę wykonywać z domu.

A co z kosztami, które musiał Pan ponieść?

Wkład własny, który trzeba dołożyć do grantu, nie jest taki duży. To tylko nieco ponad 20% wszystkich wydatków ponoszonych w projekcie. Dostałem w sumie 63 tysiące, bez tego wsparcia na pewno nie kupiłbym urządzeń, których potrzebowałem.

Jak ocenia Pan współpracę z doradcą strategicznym i doradcą HR-owym?

To było bardzo pozytywne doświadczenie. Pani Marzanna – doradca strategiczny – miała największy wpływ na pracowników. Często z nimi rozmawiała i prowadziła warsztaty. Dzięki niej zrozumieli, że ich zaangażowanie wpływa na koszty i jakość pracy. Pani Aneta – doradca HR – pomogła mi w stworzeniu przejrzystej siatki płac z podziałem na stanowiska. Zachęciła mnie do wprowadzenia wyższych premii, co zmotywowało pracowników do większego zaangażowania. Chociaż czasami muszę być bardziej konsekwentny w ich przyznawaniu, staram się nagradzać tych, którzy faktycznie na to zasługują.

Podczas rekrutacji korzystaliśmy z ogłoszeń przygotowanych przez panią Anetę. Były atrakcyjniejsze niż nasze wcześniejsze i przyciągnęły wielu kandydatów. Co nie zmienia faktu, że cały czas szukamy osób zainteresowanych piekarnictwem i cukiernictwem. Zapraszamy ich do pracy w naszej firmie.

Zależy mi na tym, żebyśmy mieli w firmie jak najmniej sytuacji, kiedy pracownicy zwalniają się nagle. W ostatnim czasie straciliśmy jedną pracownicę, która odeszła do innej piekarni wkrótce po tym, jak skończyliśmy przygotowywać ją do pracy. Było to dla firmy spore osłabienie, jednak udało nam się opracować system szkoleń dla pracowników, który pozwala szybko ich wdrażać do pracy. Teraz w ciągu 2-3 miesięcy jesteśmy w stanie przygotować do samodzielnego wykonywania zadań na danym stanowisku osobę zdolną i chętną do pracy w naszej piekarni.

Dużą rolę w tym procesie odgrywa u Państwa mentoring…

Skupiliśmy się na mentoringu jako kluczowej metodzie szkolenia. Dzięki udziałowi w projekcie mogliśmy przygotować trzy osoby do pełnienia w firmie roli mentora. Szkolenia znacznie podniosły ich kompetencje w zakresie uczenia innych. Teraz bez oporów dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem z młodszymi stażem kolegami. Czują się ekspertami, swobodniej wymieniają poglądy ze mną, czyli swoim szefem, poprawiło się ich morale. Obserwuję, że tego typu dowartościowanie dobrego pracownika działa znacznie lepiej na jego zaangażowanie niż dodatek finansowy, który oczywiście też otrzymują.

Z drugiej strony każdy pracownik na nowym stanowisku jest teraz przydzielany do doświadczonego mentora, który prowadzi go przez pierwsze tygodnie pracy. Mentorzy pokazują swoim podopiecznym – krok po kroku – jak wykonywać wszystkie obowiązki, tłumaczą procesy i odpowiadają na pytania. Dzięki temu pracownicy szybciej i skuteczniej przyswajają nową dla nich wiedzę. Efekty są naprawdę pozytywne. Osoby pracujące z mentorami czują się pewniej, szybciej stają się samodzielne i rzadziej popełniają błędy. Co więcej, buduje się między nimi a mentorami silna więź, która zwiększa ich zaangażowanie i lojalność wobec firmy.

Czy warunki pracy w Pana firmie zachęcają pracowników do pozostania?

Tak, warunki pracy są u nas teraz znacznie lepsze. Pracownicy na nocnych zmianach mają elastyczny grafik i cztery dni pracy w tygodniu. Trzy dni wolnego to spora zachęta do pozostania w firmie. Dla pracowników dziennych praca kończy się o godzinie 14:00-15:00, co daje im więcej czasu na życie prywatne. Oni cenią sobie głównie przewidywalność w życiu zawodowym.

Jakie ma Pan plany na przyszłość w związku z udziałem w projekcie?

Rozważam dalsze delegowanie odpowiedzialności na pracowników. Widzę, że niektórzy z nich są na to gotowi i odpowiedzialni, aby przejąć część moich obowiązków. To pozwoli mi skupić się na zarządzaniu firmą i doprowadzeniu do końca działań strategicznych. W tym momencie kluczowe dla nas jest otwarcie nowych piekarni, dzięki którym poszerzymy swój rynek zbytu.

Czyli nie żałuje Pan udziału w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”?

To była dobra decyzja. Kolejna cegiełka w budowaniu nowoczesnej piekarni rzemieślniczej, odpowiadającej na potrzeby naszych klientów. Bez wsparcia instytucji publicznych i pieniędzy unijnych trudno byłoby utrzymać się takim przedsiębiorcom jak ja. Każdy rodzaj wsparcia się liczy – czy to w gotówce, czy w formie szkoleń i doradztwa. Dzięki niemu mamy szansę się rozwijać. Dlatego zaczynam rozglądać się za kolejnym dofinansowaniem.

Reszta w rękach naszych klientów. Zachęcam wszystkich do wspierania piekarni rzemieślniczych. Każda kupiona u nas bułka czy chleb przyczynia się do naszego przetrwania.

Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiały Monika Gucwa i Paulina Reuter-Szczypczyk

przez Monika Gucwa

Warto dbać o relacje między pracownikami

Rozmowa z Jerzym Czubajem, właścicielem Składu Materiałów Budowlanych BUDMET w Krakowie, Cezariuszem Nowakowskim, Dyrektorem Generalnym i Agnieszką Krawczyk, Dyrektor ds. finansowo-administracyjnych

Firma Budmet istnieje od 1998 roku. Działa w Krakowie i w Michałowicach, obsługuje zarówno firmy remontowo-budowlane i deweloperów, jak i klientów indywidualnych.

Naszym atutem jest wysoka jakość materiałów, a w obsłudze klienta – elastyczność i szybkość realizacji zamówień. Stale rozwijamy własną flotę dostawczą, dzięki czemu możemy zaopatrywać przedsięwzięcia budowlane dowolnej wielkości. Klientom służymy fachową poradą w doborze materiałów do budowy i wykończenia. Jesteśmy obecni w całej Małopolsce.

Trzeba mieć zgrany zespół pracowników, żeby móc z nim budować silną pozycję firmy i utrzymać zaufanie klientów.

To prawda. Nasi pracownicy to osoby z dużym doświadczeniem zawodowym, głównie po 50-tce. W branży budowlanej wiek ma znaczenie, bo dominuje tu praca fizyczna. Dlatego cały czas staramy się pozyskać nowych pracowników, zwłaszcza młodych, żeby zapewnić firmie następstwo pokoleniowe.

Jest z tym jednak duży problem, bo oczekiwania młodych odnośnie pracy nie przystają do warunków, jakie możemy im zaproponować w branży budowlanej. Praca jest ciężka, wymaga zaangażowania i odporności na stres, a godziny jej świadczenia są mało elastyczne, bo musimy być dostępni dla naszych klientów w stałych porach. Dodatkowo na większości stanowisk nie jest możliwe wdrożenie na przykład pracy zdalnej, tak cenionej przez młode pokolenie. Te ograniczenia odstraszają wielu kandydatów do pracy.

Jeżeli już udało się nam zrekrutować kogoś młodego, mieliśmy dużo złych doświadczeń z obecnością takiej osoby w firmie. Komunikacja między nim a starszymi pracownikami nie działała, konflikty w zespole narastały, atmosfera w pracy stawała się coraz bardziej napięta. W pewnym momencie stwierdziliśmy nawet, że nigdy więcej nie zatrudnimy u siebie nikogo młodego.

Czy udział w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy” zmienił Państwa podejście do tego tematu?

Szkolenia i doradztwo pokazały nam, jak ważne dla funkcjonowania firmy są relacje między pracownikami. Poznaliśmy kilka przydatnych narzędzi, dzięki którym możemy te relacje poprawić. Teraz wiemy jedno – młodzi i starzy mogą się ze sobą dogadać w każdej sytuacji. Wymaga to wyłącznie dobrych chęci każdej ze stron.

Ważne jest też, żeby indywidualnie dobierać ludzi do zespołu. Nie patrzeć na ich wiek, a jedynie na to, czy będą w stanie wpasować się w zespół. Idąc tym tropem zatrudniliśmy niedawno młodą osobę, która – naszym zdaniem – naturalnie weszła w relacje z pozostałymi pracownikami, umie współpracować i nie ma problemu z komunikacją. W połączeniu z jej kompetencjami branżowymi daje to obiecujący potencjał – mamy nadzieję, że ten pracownik zostanie z nami na dłużej.

Dodatkowo projekt pokazał nam, że nie musimy szukać wyłącznie młodych pracowników. Otworzyliśmy się na osoby 50+, którym musimy jednak stworzyć odpowiednie warunki pracy i dostosować poszczególne stanowiska do ich możliwości. Dzięki pieniądzom z grantu poprawiamy ergonomię. Kupiliśmy między innymi nowoczesne krzesła i regulowane biurka, zmieniliśmy oświetlenie. Wyposażyliśmy też cztery stanowiska pracy zdalnej, bo tam, gdzie jest to możliwe, staramy się dostosować do potrzeb naszych pracowników.

Jak pracownicy odbierają udział firmy w projekcie?

Cieszą się z nowego wyposażenia kuchni i szatni. Elektroniczna ewidencja czasu pracy ułatwia im kontrolowanie normy dziennej i ewentualnych nadgodzin. Obok tych czysto materialnych korzyści, zauważyliśmy, że bardziej otwarcie zaczęli mówić o swoich potrzebach w kontekście budowania i utrzymywania relacji z współpracownikami. Dobrym przykładem jest tu chociażby integracja. Wcześniej nie wszyscy chcieli brać w niej udział, podchodzili nieufnie do propozycji z naszej strony.

Teraz – idąc za wskazówkami ekspertów z projektu – zamiast proponować, zapytaliśmy ich wprost, co chcieliby zrobić wspólnie. Kiedy odpowiedzieli, podążyliśmy za ich potrzebą. Efekt – cała firma żyje aktualnie wspólnym wyjściem na gokarty. Pracownicy przygotowują się do rywalizacji zaplanowanej na ten dzień, komentują swoje umiejętności, prognozują, co się wydarzy. Gokarty stały się głównym tematem rozmów w przerwach, co wpływa pozytywnie na atmosferę w pracy.

Mamy nadzieję, że kolejne szkolenia zaplanowane w projekcie – jedno z poprawy komunikacji w zespołach wielopokoleniowych, a drugie z wydłużania aktywności zawodowej i przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu – dadzą naszym pracownikom cenną wiedzę, dzięki której lepiej będą się rozumieli nawzajem, staną się bardziej wrażliwi na potrzeby swoich współpracowników, a także bardziej wyrozumiali dla słabości innych.

Jakby Państwo podsumowali udział firmy w projekcie?

Chcemy iść w kierunku, który sobie wyznaczyliśmy podczas rozmów z doradcą strategicznym. Ważna jest dla nas wiedza zdobyta na szkoleniach i na spotkaniach. Otworzyła nam oczy na wiele kwestii, istotnych z punktu widzenia zarządzania pracownikami. Często w rozmowach wracamy do wątków podejmowanych z ekspertami, staramy się zarządzać firmą mając w głowie ich wskazówki.

Dobrze, że są u nas projekty takie jak „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”. One rozszerzają nam – przedsiębiorcom – perspektywę patrzenia na zarządzanie firmą.

Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz

przez Monika Gucwa

Profesjonalizacja zarządzania w małych i średnich firmach to nasz cel

Rozmowa ze Zbigniewem Mendelem, doradcą strategicznym w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”

Z biznesem jest Pan związany od ponad 20 lat. Na zarządzaniu firmami polskimi i zagranicznymi – można powiedzieć – zjadł Pan zęby. Ma Pan doświadczenie w przejęciach firm, ich restrukturyzacjach, cesjach czy wprowadzaniu na giełdę (IPO). Biorąc pod uwagę tak bogaty życiorys zawodowy, chyba nic nie jest już w stanie Pana zaskoczyć w biznesie.

Chociaż staram się zachować pokorę i nie wpadać w rutynę, w swojej pracy obserwuję ciągle te same problemy w zarządzaniu firmami. Właściciele firm są – wcale nie incydentalnie – nieprzygotowani do prowadzenia biznesu we współczesnej, szeroko rozumianej rzeczywistości społeczno – ekonomicznej.

Proszę pamiętać, że obecnie żyjemy w zupełnie innej rzeczywistości rynkowej niż ta na początku lat 90-tych XX wieku, kiedy większość obecnych właścicieli firm zaczynała swoją przygodę z biznesem. Współczesny rynek nie ma już nic wspólnego z czasami transformacji ustrojowej. Metody zarządzania działające i skuteczne wówczas, nijak nie przystają do dzisiejszych realiów w Polsce, po pandemii i z regularną wojną za wschodnią granicą, o determinantach i konsekwencjach globalizacji nie zapominając.

Nowa rzeczywistość wymaga od przedsiębiorców nowego podejścia, które zapewni ich firmom przede wszystkim bezpieczeństwo i stabilność funkcjonowania. Przedsiębiorcy powinni uświadomić sobie, że jedyne, co jest pewne, to zmiana. I na ciągłe zmiany muszą być zawsze przygotowani.

Jakie są grzechy główne polskich firm?

Większość małych i średnich firm zarządzanych jest intuicyjnie. Właściciele, podejmując decyzje biznesowe, kierują się wyłącznie subiektywnym osądem, licząc na to, że skoro wcześniej udawało się w ten sposób „pchać” firmę do przodu, uda się i teraz. Nic bardziej mylnego. Wszystkim, którzy zarządzają intuicyjnie, chcę wyraźnie powiedzieć – to tak już nie działa. Jeżeli chcesz dobrze zarządzać firmą, musisz działać scenariuszowo, planować. Tylko w ten sposób będziesz w stanie minimalizować ryzyka i przygotujesz się na sytuacje nagłe, nieprzewidziane.

Czy wiedzą Państwo, ile polskich firm ma opracowane scenariusze kryzysowe, związane na przykład ze śmiercią właściciela czy odejściem głównego klienta? Prawie żadna. W związku z tym, w pełni zasadne jest pytanie: ile firm zdoła przetrwać, jeżeli tego typu kryzys rzeczywiście u niej wystąpi? Odpowiedź jest prosta: tego rodzaju estymacje, próby kwantyfikowania ryzyk, wyzwań i zagrożeń, to na dziś w wielu przypadkach wiedza po prostu tajemna, a konstruktywne podejście do poruszanej kwestii ma charakter incydentalny.

Pracując z przedsiębiorcami w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy” mówię to wprost. Pokazuję im, w jakim punkcie się znajdują i co mogą zrobić, żeby z niego wyjść lub pójść dalej, jak próbować minimalizować i szacować ryzyka. Wreszcie wskazuję na metody monitorowania kluczowych procesów, jak choćby zestaw dedykowanych KPI – kluczowych wskaźników efektywności firmy i procesów. Ale to od przedsiębiorców zależy, co ostatecznie zrobią, jak będą zmieniać zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa i w jakim kierunku zdecydują się rozwijać firmę.

Ostatnio jeden z pracodawców uczestniczących w projekcie dziękował Panu za to, że uświadomił mu Pan, jak wiele ma do zrobienia w kwestii poukładania procesów w firmie. Podczas doradztwa strategicznego pokazywał mu Pan zagrożenia związane z jednoosobowym zarządzaniem firmą.

To powszechny problem w polskim biznesie, także mający swoje źródło w czasach transformacji ustrojowej. Osoby zarządzające firmami w pojedynkę nie wierzą nikomu, nie chcą zostać oszukane, deprecjonują nawet podstawowe elementy tzw. ładu korporacyjnego. Mają też poczucie, że tylko oni są w stanie zrobić wszystko najlepiej. Dlatego nie delegują zadań i kompetencji, nie dzielą się odpowiedzialnościami.

Prawda jest jednak taka, że nie da się kontrolować wszystkiego naraz i osobiście, bo w efekcie nie panuje się nad niczym. W takiej sytuacji zawsze mówię przedsiębiorcy – opracuj procedury, jasno określ odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach, daj ludziom możliwość podejmowania decyzji w ramach ich odpowiedzialności, a potem ich z tego rozliczaj. Dzięki temu sam – zamiast gaszeniem pożarów – zajmiesz się planowaniem w perspektywie długoterminowej, bo tego potrzebuje każda firma, jeżeli chce być przygotowana na to, co nieprzewidziane.

Druga rada – zarządzaj wiedzą w swojej firmie. Rynek nie jest teraz zbyt łaskawy, jeżeli chodzi o pracowników. Jest ich zdecydowanie mniej niż kiedyś, więc przedsiębiorca musi się mocno natrudzić, żeby zatrudnić najlepszych. Jak już mu się to uda, powinien dbać o ich rozwój, inwestować w podnoszenie kompetencji – studia podyplomowe, szkolenia – a także pokazać im, kim mogą zostać w firmie dzięki pracy i rozwojowi osobistemu, zdefiniować ścieżki rozwoju osobistego, z naciskiem na horyzont czasowy i katalog niezbędnych kompetencji. Takie podejście do pracownika o wiele mocniej związuje go z firmą niż jakakolwiek umowa.

To banalne stwierdzenie, ale warto je powtarzać – sama pensja nie wystarczy, żeby pracownik został w firmie na dłużej.

Co jeszcze może przekonać pracowników do lojalności wobec firmy?

Postawa szefa, która mówi: jestem taki, jak wy. Pracujemy razem. Jeżeli firma działa dobrze – dzielę się z wami zyskiem, jeżeli jesteśmy w gorszej sytuacji – razem to przetrwamy, świadomie ograniczając potrzeby konsumpcyjne.

W Polsce ciągle kuleje kultura organizacyjna w wielu firmach. Prezesi są wysoko, oderwani od swoich ludzi, którzy widzą, że szefowie zarabiają dzięki ich pracy, jakże często obnoszą się z bogactwem, a pracownikom płacą najniższą krajową. Żaden pracownik w takiej sytuacji nie będzie lojalny wobec swojego pracodawcy.

Podsumowując, jak postrzega Pan swoją rolę jako doradcy strategicznego w projekcie?

Moim zadaniem jest budowanie warsztatu właściciela firmy, wyposażenie go w narzędzia do zarządzania, pokazywanie mu korzyści wynikających z myślenia długoterminowego.

Profesjonalizacja zarządzania w małych i średnich firmach to jest cel, do którego dążymy w projekcie. Jeżeli uda się to osiągnąć, jeżeli uda się zainicjować proces właścicielskiej refleksji nad stanem firmy, jej perspektywami i zagrożeniami, biznes będzie szedł naprzód.

Jaką radę dałby Pan przedsiębiorcom na zakończenie naszej rozmowy?

Na bieżąco analizujcie rynek, planujcie, transparentnie liczcie, doceniajcie pracowników, dzielcie się z nimi owocami pracy, pozwólcie im partycypować w procesach decyzyjnych, od etapu definiowania strategii, po zarządzanie operacyjne, nie unikajcie delegowania kompetencji w procesie decyzyjnym, pamiętając o ryzyku i osobistej odpowiedzialności, wreszcie pamiętajcie o przykładzie osobistym, bo pracownicy zawsze obserwują i oceniają zachowania pracodawców i zarządzających. Bądźcie świadomymi liderami i przewodnikami, dbając o relacje z zatrudnionymi. W końcu bądźcie otwarci, dostępni i sprawiedliwi, podchodźcie z należytą atencją do każdego zatrudnionego, bo to Wasz prawdziwy kapitał, z największą stopą zwrotu.

Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz

przez Monika Gucwa

Chcemy, żeby nasi pracownicy rozwijali się razem z firmą

Rozmowa z Tomaszem Kamińskim, Prezesem Zarządu Zakładu Elektroinstalacyjnego Kamiński spółka z o.o. i Teresą Kamińską, Prokurentem

Prowadzicie Państwo firmę rodzinną z 40-letnią tradycją i ugruntowaną pozycją na lokalnym rynku. Wydaje się, że na oferowane przez Państwa usługi elektroinstalacyjne popyt będzie zawsze. Co zatem skłoniło Państwa do sięgnięcia po wsparcie w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”?

Nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło być lepiej. Każda firma musi się rozwijać, żeby utrzymać się na rynku i nie oddać pola konkurencji. My też staramy się iść tą drogą. Rozszerzyliśmy działalność na usługi światłowodowe, chcemy być obecni ze swoją ofertą w całej Małopolsce i na Śląsku, nie tylko w okolicach Chrzanowa, gdzie mamy swoją siedzibę.

Każdy rozwój wiąże się jednak z inwestycjami. Cały czas finansujemy je z własnych środków. Jak każda firma szukamy też zewnętrznych źródeł dofinansowania. Nie ukrywam, że do projektu przyszliśmy po pieniądze. Chcieliśmy wprowadzić w firmie pracę zdalną, więc uznaliśmy, że z grantu sfinansujemy sprzęt do niej. Myśleliśmy też o wymianie krzeseł dla wszystkich pracowników biura.

Zanim jednak zdążyliśmy zrobić jakiekolwiek zakupy, okazało się, że mamy szansę dostać w projekcie coś znacznie ważniejszego. Współpraca ze Zbigniewem Mendelem – doradcą strategicznym – uświadomiła mi,    jako prezesowi, że z zarządzania jednoosobowego, które było moją domeną, muszę przejść do delegowania odpowiedzialności na kierowników. Bo tak naprawdę nie da się zarządzać w pojedynkę. Jeżeli próbujesz być wszędzie, jesteś nigdzie.

Zdałem sobie sprawę, że nie muszę, a właściwie nawet nie powinienem zajmować się osobiście każdą rzeczą w firmie. Kiedy już oswoiłem się z tą myślą, okazało się, że dzięki temu prostemu ruchowi mam więcej czasu na myślenie strategiczne, bo nie muszę rozwiązywać bieżących problemów, z którymi świetnie radzą sobie kierownicy.

Jak przyjęli tę zmianę kierownicy?

Z pewnością łatwiej im teraz zarządzać pracownikami, których mają w swoich zespołach. Skróciła się ścieżka rozwiązywania problemów, bo to kierownik podejmuje decyzje. Bierze wprawdzie większą odpowiedzialność za efekty pracy, ale ma swobodę w jej organizacji, więc od jego umiejętności zależy, jak jego zespół zrealizuje konkretne przedsięwzięcie. Dzięki temu wzrosła ranga kierowników wśród załogi. Pracownicy bardziej ich poważają.

Oceniliśmy wspólnie z kierownikami wszystkich pracowników pod kątem ich umiejętności. W kolejnym kroku chcemy włączyć kierowników w rekrutację pracowników, żeby dać im realny wpływ na dobór ludzi do kierowanych przez nich zespołów. Dlatego w ramach doradztwa HR w projekcie organizowane są warsztaty dla kierowników i zarządu z zakresu selekcji i rekrutacji. Dadzą nam one konkretne wskazówki, które będziemy mogli wykorzystać podczas rozmów z kandydatami do pracy.

Z tego, co czytamy w przygotowanej dla firmy Strategii Zarządzania Wiekiem, Państwa celem na najbliższy czas jest pozyskanie i utrzymanie nowych kadr.

Tak. W związku z rozszerzeniem działalności na usługi światłowodowe prowadzimy systematycznie rekrutację pracowników. Nie wszyscy zostają z nami na dłużej. Chcemy mieć większą kontrolę nad tym procesem, bo zależy nam na zminimalizowaniu rotacji pracowników. Dlatego nasz doradca HR – Joanna Pogódź – przygotowała dla nas wzór ogłoszenia o pracę na stanowisko elektromontera, kompetencyjne opisy stanowisk, a także procedurę wdrażania nowego pracownika do firmy.

To pierwszy krok w kierunku zarządzania procesowego. Rezygnując z zarządzania jednoosobowego musimy wskazać poszczególne procesy, a następnie opisać każdy z nich. Bez tego nie uda się na stałe delegować odpowiedzialności w dół. Niedawno zatrudniliśmy nawet osobę, która będzie odpowiadała za procesy i procedury w naszej firmie. Od tego zaczynamy naszą wewnętrzną rewolucję w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Musimy poukładać zadania i odpowiedzialności, żeby każdy wiedział, co ma robić i jak reagować w konkretnych sytuacjach.

Czym zajmiecie się Państwo po ułożeniu procesu rekrutacji i wdrażania do pracy?

Będziemy chcieli wdrożyć między innymi mentoring. Nie zdążymy się już nim zająć w projekcie, bo w pierwszej kolejności musimy stworzyć fundamenty, takie jak struktura organizacyjna czy zakresy uprawnień i odpowiedzialności. W planach mamy jednak zatrudnienie doświadczonej osoby z zewnątrz, która będzie mentorem dla młodych stażem pracowników. Nasi najbardziej doświadczeni pracownicy zbliżający się do emerytury również otrzymali propozycję bycia mentorem dla innych.

Zależy nam, żeby mentorzy dzielili się swoją wiedzą i doświadczeniem oraz zajmowali się wdrażaniem w kulturę organizacyjną firmy swoich podopiecznych.

Mentoring jest dla nas ważny także dlatego, że cały czas współpracujemy ze szkołami i zatrudniamy uczniów. Średnio 10% z nich zostaje w naszej firmie. Dzięki współpracy z mentorem będą mieli łatwiejszy start w życie zawodowe. Mamy też nadzieję, że o wiele bardziej świadomie będą podejmowali decyzję o ewentualnym pozostaniu w naszej firmie.

W Państwa Strategii Zarządzania Wiekiem wiele miejsca poświęcono też kwestii rozwoju pracowników.

Cały czas staramy się inwestować w specjalistyczne szkolenia dla pracowników. Proponujemy im różne formy rozwoju zawodowego. Pytamy ich też o potrzeby szkoleniowe. Dajemy im możliwość rozwoju zawodowego, zmiany stanowiska zgodnie z ich chęciami, możliwościami i zainteresowaniami. Chcemy żeby nasi pracownicy rozwijali się razem z firmą.

W najbliższym czasie zamierzamy wprowadzić system wynagradzania i premiowania powiązany z umiejętnościami istotnymi z punktu widzenia potrzeb firmy.

Zależy nam też na większej integracji pracowników biura i zespołów pracujących w terenie. Myślimy zarówno o wspólnych wyjściach na przysłowiowe piwo, jak i akcjach integracyjnych na terenie firmy.

Wszystkie te zmiany, zapoczątkowane dzięki współpracy z doradcą strategicznym w projekcie, będziemy kontynuować niezależnie od dofinansowania. Zaczęliśmy gruntowną zmianę firmy i nie da się już jej zatrzymać.

Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz

przez Monika Gucwa