Profesjonalizacja zarządzania w małych i średnich firmach to nasz cel
Rozmowa ze Zbigniewem Mendelem, doradcą strategicznym w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”
Z biznesem jest Pan związany od ponad 20 lat. Na zarządzaniu firmami polskimi i zagranicznymi – można powiedzieć – zjadł Pan zęby. Ma Pan doświadczenie w przejęciach firm, ich restrukturyzacjach, cesjach czy wprowadzaniu na giełdę (IPO). Biorąc pod uwagę tak bogaty życiorys zawodowy, chyba nic nie jest już w stanie Pana zaskoczyć w biznesie.
Chociaż staram się zachować pokorę i nie wpadać w rutynę, w swojej pracy obserwuję ciągle te same problemy w zarządzaniu firmami. Właściciele firm są – wcale nie incydentalnie – nieprzygotowani do prowadzenia biznesu we współczesnej, szeroko rozumianej rzeczywistości społeczno – ekonomicznej.
Proszę pamiętać, że obecnie żyjemy w zupełnie innej rzeczywistości rynkowej niż ta na początku lat 90-tych XX wieku, kiedy większość obecnych właścicieli firm zaczynała swoją przygodę z biznesem. Współczesny rynek nie ma już nic wspólnego z czasami transformacji ustrojowej. Metody zarządzania działające i skuteczne wówczas, nijak nie przystają do dzisiejszych realiów w Polsce, po pandemii i z regularną wojną za wschodnią granicą, o determinantach i konsekwencjach globalizacji nie zapominając.
Nowa rzeczywistość wymaga od przedsiębiorców nowego podejścia, które zapewni ich firmom przede wszystkim bezpieczeństwo i stabilność funkcjonowania. Przedsiębiorcy powinni uświadomić sobie, że jedyne, co jest pewne, to zmiana. I na ciągłe zmiany muszą być zawsze przygotowani.
Jakie są grzechy główne polskich firm?
Większość małych i średnich firm zarządzanych jest intuicyjnie. Właściciele, podejmując decyzje biznesowe, kierują się wyłącznie subiektywnym osądem, licząc na to, że skoro wcześniej udawało się w ten sposób „pchać” firmę do przodu, uda się i teraz. Nic bardziej mylnego. Wszystkim, którzy zarządzają intuicyjnie, chcę wyraźnie powiedzieć – to tak już nie działa. Jeżeli chcesz dobrze zarządzać firmą, musisz działać scenariuszowo, planować. Tylko w ten sposób będziesz w stanie minimalizować ryzyka i przygotujesz się na sytuacje nagłe, nieprzewidziane.
Czy wiedzą Państwo, ile polskich firm ma opracowane scenariusze kryzysowe, związane na przykład ze śmiercią właściciela czy odejściem głównego klienta? Prawie żadna. W związku z tym, w pełni zasadne jest pytanie: ile firm zdoła przetrwać, jeżeli tego typu kryzys rzeczywiście u niej wystąpi? Odpowiedź jest prosta: tego rodzaju estymacje, próby kwantyfikowania ryzyk, wyzwań i zagrożeń, to na dziś w wielu przypadkach wiedza po prostu tajemna, a konstruktywne podejście do poruszanej kwestii ma charakter incydentalny.
Pracując z przedsiębiorcami w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy” mówię to wprost. Pokazuję im, w jakim punkcie się znajdują i co mogą zrobić, żeby z niego wyjść lub pójść dalej, jak próbować minimalizować i szacować ryzyka. Wreszcie wskazuję na metody monitorowania kluczowych procesów, jak choćby zestaw dedykowanych KPI – kluczowych wskaźników efektywności firmy i procesów. Ale to od przedsiębiorców zależy, co ostatecznie zrobią, jak będą zmieniać zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa i w jakim kierunku zdecydują się rozwijać firmę.
Ostatnio jeden z pracodawców uczestniczących w projekcie dziękował Panu za to, że uświadomił mu Pan, jak wiele ma do zrobienia w kwestii poukładania procesów w firmie. Podczas doradztwa strategicznego pokazywał mu Pan zagrożenia związane z jednoosobowym zarządzaniem firmą.
To powszechny problem w polskim biznesie, także mający swoje źródło w czasach transformacji ustrojowej. Osoby zarządzające firmami w pojedynkę nie wierzą nikomu, nie chcą zostać oszukane, deprecjonują nawet podstawowe elementy tzw. ładu korporacyjnego. Mają też poczucie, że tylko oni są w stanie zrobić wszystko najlepiej. Dlatego nie delegują zadań i kompetencji, nie dzielą się odpowiedzialnościami.
Prawda jest jednak taka, że nie da się kontrolować wszystkiego naraz i osobiście, bo w efekcie nie panuje się nad niczym. W takiej sytuacji zawsze mówię przedsiębiorcy – opracuj procedury, jasno określ odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach, daj ludziom możliwość podejmowania decyzji w ramach ich odpowiedzialności, a potem ich z tego rozliczaj. Dzięki temu sam – zamiast gaszeniem pożarów – zajmiesz się planowaniem w perspektywie długoterminowej, bo tego potrzebuje każda firma, jeżeli chce być przygotowana na to, co nieprzewidziane.
Druga rada – zarządzaj wiedzą w swojej firmie. Rynek nie jest teraz zbyt łaskawy, jeżeli chodzi o pracowników. Jest ich zdecydowanie mniej niż kiedyś, więc przedsiębiorca musi się mocno natrudzić, żeby zatrudnić najlepszych. Jak już mu się to uda, powinien dbać o ich rozwój, inwestować w podnoszenie kompetencji – studia podyplomowe, szkolenia – a także pokazać im, kim mogą zostać w firmie dzięki pracy i rozwojowi osobistemu, zdefiniować ścieżki rozwoju osobistego, z naciskiem na horyzont czasowy i katalog niezbędnych kompetencji. Takie podejście do pracownika o wiele mocniej związuje go z firmą niż jakakolwiek umowa.
To banalne stwierdzenie, ale warto je powtarzać – sama pensja nie wystarczy, żeby pracownik został w firmie na dłużej.
Co jeszcze może przekonać pracowników do lojalności wobec firmy?
Postawa szefa, która mówi: jestem taki, jak wy. Pracujemy razem. Jeżeli firma działa dobrze – dzielę się z wami zyskiem, jeżeli jesteśmy w gorszej sytuacji – razem to przetrwamy, świadomie ograniczając potrzeby konsumpcyjne.
W Polsce ciągle kuleje kultura organizacyjna w wielu firmach. Prezesi są wysoko, oderwani od swoich ludzi, którzy widzą, że szefowie zarabiają dzięki ich pracy, jakże często obnoszą się z bogactwem, a pracownikom płacą najniższą krajową. Żaden pracownik w takiej sytuacji nie będzie lojalny wobec swojego pracodawcy.
Podsumowując, jak postrzega Pan swoją rolę jako doradcy strategicznego w projekcie?
Moim zadaniem jest budowanie warsztatu właściciela firmy, wyposażenie go w narzędzia do zarządzania, pokazywanie mu korzyści wynikających z myślenia długoterminowego.
Profesjonalizacja zarządzania w małych i średnich firmach to jest cel, do którego dążymy w projekcie. Jeżeli uda się to osiągnąć, jeżeli uda się zainicjować proces właścicielskiej refleksji nad stanem firmy, jej perspektywami i zagrożeniami, biznes będzie szedł naprzód.
Jaką radę dałby Pan przedsiębiorcom na zakończenie naszej rozmowy?
Na bieżąco analizujcie rynek, planujcie, transparentnie liczcie, doceniajcie pracowników, dzielcie się z nimi owocami pracy, pozwólcie im partycypować w procesach decyzyjnych, od etapu definiowania strategii, po zarządzanie operacyjne, nie unikajcie delegowania kompetencji w procesie decyzyjnym, pamiętając o ryzyku i osobistej odpowiedzialności, wreszcie pamiętajcie o przykładzie osobistym, bo pracownicy zawsze obserwują i oceniają zachowania pracodawców i zarządzających. Bądźcie świadomymi liderami i przewodnikami, dbając o relacje z zatrudnionymi. W końcu bądźcie otwarci, dostępni i sprawiedliwi, podchodźcie z należytą atencją do każdego zatrudnionego, bo to Wasz prawdziwy kapitał, z największą stopą zwrotu.
Dziękujemy za rozmowę.
Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz
Chcemy, żeby nasi pracownicy rozwijali się razem z firmą
Rozmowa z Tomaszem Kamińskim, Prezesem Zarządu Zakładu Elektroinstalacyjnego Kamiński spółka z o.o. i Teresą Kamińską, Prokurentem
Prowadzicie Państwo firmę rodzinną z 40-letnią tradycją i ugruntowaną pozycją na lokalnym rynku. Wydaje się, że na oferowane przez Państwa usługi elektroinstalacyjne popyt będzie zawsze. Co zatem skłoniło Państwa do sięgnięcia po wsparcie w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”?
Nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło być lepiej. Każda firma musi się rozwijać, żeby utrzymać się na rynku i nie oddać pola konkurencji. My też staramy się iść tą drogą. Rozszerzyliśmy działalność na usługi światłowodowe, chcemy być obecni ze swoją ofertą w całej Małopolsce i na Śląsku, nie tylko w okolicach Chrzanowa, gdzie mamy swoją siedzibę.
Każdy rozwój wiąże się jednak z inwestycjami. Cały czas finansujemy je z własnych środków. Jak każda firma szukamy też zewnętrznych źródeł dofinansowania. Nie ukrywam, że do projektu przyszliśmy po pieniądze. Chcieliśmy wprowadzić w firmie pracę zdalną, więc uznaliśmy, że z grantu sfinansujemy sprzęt do niej. Myśleliśmy też o wymianie krzeseł dla wszystkich pracowników biura.
Zanim jednak zdążyliśmy zrobić jakiekolwiek zakupy, okazało się, że mamy szansę dostać w projekcie coś znacznie ważniejszego. Współpraca ze Zbigniewem Mendelem – doradcą strategicznym – uświadomiła mi, jako prezesowi, że z zarządzania jednoosobowego, które było moją domeną, muszę przejść do delegowania odpowiedzialności na kierowników. Bo tak naprawdę nie da się zarządzać w pojedynkę. Jeżeli próbujesz być wszędzie, jesteś nigdzie.
Zdałem sobie sprawę, że nie muszę, a właściwie nawet nie powinienem zajmować się osobiście każdą rzeczą w firmie. Kiedy już oswoiłem się z tą myślą, okazało się, że dzięki temu prostemu ruchowi mam więcej czasu na myślenie strategiczne, bo nie muszę rozwiązywać bieżących problemów, z którymi świetnie radzą sobie kierownicy.
Jak przyjęli tę zmianę kierownicy?
Z pewnością łatwiej im teraz zarządzać pracownikami, których mają w swoich zespołach. Skróciła się ścieżka rozwiązywania problemów, bo to kierownik podejmuje decyzje. Bierze wprawdzie większą odpowiedzialność za efekty pracy, ale ma swobodę w jej organizacji, więc od jego umiejętności zależy, jak jego zespół zrealizuje konkretne przedsięwzięcie. Dzięki temu wzrosła ranga kierowników wśród załogi. Pracownicy bardziej ich poważają.
Oceniliśmy wspólnie z kierownikami wszystkich pracowników pod kątem ich umiejętności. W kolejnym kroku chcemy włączyć kierowników w rekrutację pracowników, żeby dać im realny wpływ na dobór ludzi do kierowanych przez nich zespołów. Dlatego w ramach doradztwa HR w projekcie organizowane są warsztaty dla kierowników i zarządu z zakresu selekcji i rekrutacji. Dadzą nam one konkretne wskazówki, które będziemy mogli wykorzystać podczas rozmów z kandydatami do pracy.
Z tego, co czytamy w przygotowanej dla firmy Strategii Zarządzania Wiekiem, Państwa celem na najbliższy czas jest pozyskanie i utrzymanie nowych kadr.
Tak. W związku z rozszerzeniem działalności na usługi światłowodowe prowadzimy systematycznie rekrutację pracowników. Nie wszyscy zostają z nami na dłużej. Chcemy mieć większą kontrolę nad tym procesem, bo zależy nam na zminimalizowaniu rotacji pracowników. Dlatego nasz doradca HR – Joanna Pogódź – przygotowała dla nas wzór ogłoszenia o pracę na stanowisko elektromontera, kompetencyjne opisy stanowisk, a także procedurę wdrażania nowego pracownika do firmy.
To pierwszy krok w kierunku zarządzania procesowego. Rezygnując z zarządzania jednoosobowego musimy wskazać poszczególne procesy, a następnie opisać każdy z nich. Bez tego nie uda się na stałe delegować odpowiedzialności w dół. Niedawno zatrudniliśmy nawet osobę, która będzie odpowiadała za procesy i procedury w naszej firmie. Od tego zaczynamy naszą wewnętrzną rewolucję w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Musimy poukładać zadania i odpowiedzialności, żeby każdy wiedział, co ma robić i jak reagować w konkretnych sytuacjach.
Czym zajmiecie się Państwo po ułożeniu procesu rekrutacji i wdrażania do pracy?
Będziemy chcieli wdrożyć między innymi mentoring. Nie zdążymy się już nim zająć w projekcie, bo w pierwszej kolejności musimy stworzyć fundamenty, takie jak struktura organizacyjna czy zakresy uprawnień i odpowiedzialności. W planach mamy jednak zatrudnienie doświadczonej osoby z zewnątrz, która będzie mentorem dla młodych stażem pracowników. Nasi najbardziej doświadczeni pracownicy zbliżający się do emerytury również otrzymali propozycję bycia mentorem dla innych.
Zależy nam, żeby mentorzy dzielili się swoją wiedzą i doświadczeniem oraz zajmowali się wdrażaniem w kulturę organizacyjną firmy swoich podopiecznych.
Mentoring jest dla nas ważny także dlatego, że cały czas współpracujemy ze szkołami i zatrudniamy uczniów. Średnio 10% z nich zostaje w naszej firmie. Dzięki współpracy z mentorem będą mieli łatwiejszy start w życie zawodowe. Mamy też nadzieję, że o wiele bardziej świadomie będą podejmowali decyzję o ewentualnym pozostaniu w naszej firmie.
W Państwa Strategii Zarządzania Wiekiem wiele miejsca poświęcono też kwestii rozwoju pracowników.
Cały czas staramy się inwestować w specjalistyczne szkolenia dla pracowników. Proponujemy im różne formy rozwoju zawodowego. Pytamy ich też o potrzeby szkoleniowe. Dajemy im możliwość rozwoju zawodowego, zmiany stanowiska zgodnie z ich chęciami, możliwościami i zainteresowaniami. Chcemy żeby nasi pracownicy rozwijali się razem z firmą.
W najbliższym czasie zamierzamy wprowadzić system wynagradzania i premiowania powiązany z umiejętnościami istotnymi z punktu widzenia potrzeb firmy.
Zależy nam też na większej integracji pracowników biura i zespołów pracujących w terenie. Myślimy zarówno o wspólnych wyjściach na przysłowiowe piwo, jak i akcjach integracyjnych na terenie firmy.
Wszystkie te zmiany, zapoczątkowane dzięki współpracy z doradcą strategicznym w projekcie, będziemy kontynuować niezależnie od dofinansowania. Zaczęliśmy gruntowną zmianę firmy i nie da się już jej zatrzymać.
Dziękujemy za rozmowę.
Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz
Spotkania na temat projektu
Małych i średnich przedsiębiorców z Małopolski, zainteresowanych udziałem w projekcie „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”, zapraszamy na spotkania, podczas których dowiedzą się więcej na temat wsparcia oferowanego przez Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie.
Najbliższa rekrutacja do projektu odbędzie się w czerwcu 2024 roku. Przed złożeniem formularza rekrutacyjnego warto poznać – krok po kroku – ścieżkę udziału w projekcie. Na co firma może liczyć? Co musi zrobić, żeby podpisać umowę, umożliwiającą jej korzystanie z pomocy na poprawę zarządzania pracownikami? Jak długo trwa udział w projekcie i jakiego zaangażowania wymaga od kadry zarządzającej firmą? Na te oraz wiele innych pytań będzie można uzyskać odpowiedź podczas spotkania.
Spotkania na temat projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy” odbywają się on-line w każdy wtorek i czwartek o godz. 10.00. Trwają około godziny. Firmy zainteresowane udziałem muszą tylko wybrać dogodny dla siebie termin i zalogować się na spotkanie.
Link do spotkania: https://zoom.us/j/94369352389?pwd=JGXiVNZHb5GBSkbT9AxwPsKwKRzA3M.1
Identyfikator spotkania: 943 6935 2389
Kod dostępu: 360255
Osoby logujące się na spotkanie proszone są o podpisanie się imieniem, nazwiskiem oraz nazwą firmy, którą reprezentują.
Zapraszamy.