Profesjonalizm zawsze się obroni
Rozmowa z Kornelią Borowicz-Kluską, Prezes Zarządu GB Univers Sp. z o.o.
Kobieta od 15 lat kierująca agencją ochrony to chyba niezbyt częsty przypadek. Jak sobie Pani radzi w męskim świecie?
Na początku nie było mi łatwo. Musiałam stawić czoła wielu stereotypom. Kiedy spotykałam się z klientem i widziałam w jego oczach pytanie, co ta drobna młoda kobieta może wiedzieć o ochronie, byłam po prostu wściekła. Nie zniechęcało mnie to jednak. Zawsze starałam się skupić przede wszystkim na potrzebach klienta, dostosowaniu naszej oferty do jego wymagań, a także na argumentowaniu, dlaczego to właśnie nam powinien zaufać. Dzisiaj mogę powiedzieć z dumą, że stworzyłam tę firmę i sama pozyskałam pierwszego klienta.
Skąd pomysł na działalność w branży ochroniarskiej?
To był przypadek. Skończyłam filologię polską, ale pierwszą pracę – jeszcze jako studentka – znalazłam w dużej firmie ochroniarskiej. Tam się uczyłam specyfiki branży. Przeszłam wszystkie szczeble kariery, od asystentki do prezesa. Kiedy w 2010 roku właściciel zdecydował, że kończy działalność, postanowiłam z jednym z kolegów założyć własną agencję ochrony.
Zaczęliśmy praktycznie od zera, mając doświadczenie zdobyte u poprzedniego pracodawcy i odwagę, żeby zaryzykować. Dzisiaj zatrudniamy 287 osób. Działamy w Krakowie, ale mamy też biura regionalne w Tarnowie, Warszawie, Tomaszowie Mazowieckim i Zawierciu. Zajmujemy się ochroną obiektów użyteczności publicznej, budynków przemysłowych i handlowych, między innymi tych w trakcie budowy. W swojej ofercie mamy też monitoring wizyjny, posiadamy nowoczesne Centrum Monitoringu Wizyjnego.
Pierwszy kontrakt podpisaliśmy z AGH, potem dostaliśmy zlecenie na ochronę budowy dworca w Katowicach. Dzisiaj możemy pochwalić się szerokim portfolio klientów, które jest najlepszą rekomendacją w negocjowaniu kolejnych kontraktów. O tym, że robimy naprawdę dobrą robotę, świadczy fakt, że od początku istnienia firmy żaden klient nie zrezygnował z naszych usług, bo nie spełniały jego oczekiwań.
Co jest źródłem sukcesu firmy GB Univers?
Myślę, że w naszym przypadku sprawdza się jasny podział obowiązków pomiędzy członkami zarządu i fakt, że uzupełniamy się kompetencjami.
Ja działam strategicznie, odpowiadam za wyznaczanie kierunków rozwoju firmy, Jan jest mistrzem działań operacyjnych, z kolei Adam odpowiada za ochronę techniczną.
Kiedy nasza firm stawiała pierwsze kroki, niewielu klientów chciało ze mną rozmawiać. Nie miał znaczenia mój profesjonalizm, wiedza branżowa, kreatywność i elastyczność. Obecność Jana – niegdyś naczelnika wydziału kryminalnego – pomagała nam zbudować wiarygodność i zyskać zaufanie klientów, zwłaszcza szefów dużych firm.
Jako kobieta prowadząca agencję ochrony wiedziałam, że muszę być lepsza od mężczyzn działających w tej branży, żeby uznali mnie za rzetelnego partnera. Uczyłam się, starałam się wyprzedzać rynek, a do tego skończyłam zarządzanie i 6 kierunków studiów podyplomowych z zakresu zarządzania biznesem.
Dziś czuję się pewnie. Mam doświadczenie, renomę w branży, a źródłem mojej siły jest firma i ludzie, z którymi pracuję. Cieszy mnie, że wszyscy podchodzimy do swojej pracy z sercem i poczuciem misji. Zawsze staramy się podążać za potrzebami klienta.
A co z potrzebami pracowników? Czy to z myślą o nich GB Univers weszło do projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”?
Niedawno centrala firmy zmieniła siedzibę w Krakowie. Uznaliśmy, że to doskonały moment, żeby poprawić warunki pracy w biurze. Zależało nam głównie na wprowadzeniu ergonomicznych rozwiązań, takich jak regulowane biurka, ergonomiczne krzesła czy dodatkowe monitory, dzięki którym zmniejszą się obciążenia kręgosłupa, stawów i wzroku pracowników.
Dodatkowo – myśląc o wprowadzeniu na niektórych stanowiskach pracy zdalnej – potrzebujemy laptopów dla pracowników i serwera zapewniającego bezpieczeństwo danych, a także niezawodność i szybkość działania.
Trzecim obszarem, którym zamierzamy się zająć dzięki udziałowi w projekcie, jest modernizacja przestrzeni socjalnej. Chcemy stworzyć komfortowe miejsce odpoczynku dla pracowników. Wszystkie te rozwiązania wynikają ze strategii zarządzania wiekiem, przygotowanej dla nas w projekcie.
Planujecie też zmiany HR-owe, jak czytamy w strategii…
Tak. Musimy popracować nad systemem motywacyjnym, komunikacją przełożonych z pracownikami oraz między pracownikami, a także polityką szkoleniową. Liczymy tu na wsparcie doradcy HR-owego z projektu.
Działania te wpisują się w strategię rozwoju naszej firmy. Jeżeli chcemy być konkurencyjni na rynku, musimy w pierwszej kolejności zainwestować w pracowników. Zawsze powtarzam, że trzeba działać profesjonalnie, żeby inni traktowali nas poważnie. Tej zasady trzymam się w kontaktach biznesowych i we współpracy z ludźmi wewnątrz firmy.
Czy kierując firmą można zachować balans między życiem zawodowym a prywatnym?
Mnie się udało. Mam wspaniałą rodzinę, dwa razy zostałam mamą, cały czas rozwijam pasje swoje i dzieci. Od trzech lat jestem też członkiem organizacji biznesowej BNI, która zrzesza przedsiębiorców, chcących wspólnie pracować i uczyć się od siebie. Aby przetrwać na tak trudnym rynku, trzeba mieć swoją odskocznię i przyjaciół, którzy mierzą się z podobnymi problemami. W BNI takich znalazłam.
Angażuję się też w działalność społeczną, pomagamy domom dziecka i ośrodkom pomocy społecznej.
Myślę, że teraz kobietom jest dużo łatwiej w biznesie. Znam wiele fantastycznych kobiet, które osiągnęły sukces, prowadząc swoje firmy. Wiem, że jako bizneswoman muszę być twarda i mocno stąpać po ziemi. Ale czuję się spełniona, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.
Jaką radę dałaby Pani kobietom, które stawiają pierwsze kroki w biznesie?
Bądźcie profesjonalne. To się zawsze obroni, nieważne, w jakiej branży działacie.
Dziękujemy za rozmowę.
Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz
Komunikacja to klucz do sukcesu
Rozmowa z Dariuszem Laszczakiem, prokurentem firmy MAREMA Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Spółka komandytowa
MAREMA to z jednej strony hurtownia sprzętu AGD, a z drugiej – kompleks biznesowy oparty na kulturze włoskiej: restauracja, bar, sklep, które dają mieszkańcom i odwiedzającym Kęty przedsmak słonecznej Italii. Jak pogodzić w jednej firmie tak odległe od siebie gałęzie biznesu?
Zarządczo nie ma problemu. Jedna osoba odpowiada za pion AGD, druga – za pion „włoski”. Wyzwania zaczynają się, gdy schodzimy na poziom pracowników. Grupa pracująca w restauracji i barze do niedawna trzymała się razem, ale z dala od grupy związanej z częścią AGD. Wprawdzie obydwa teamy nie muszą ze sobą współpracować na co dzień, więc w sumie po co miałyby się integrować, ale dla zarządu to pracownicy jednej organizacji. Powinni się dostrzegać nawzajem i pozostawać w kontakcie, bo nigdy nie wiadomo, kto komu kiedy będzie potrzebny.
W pewnym momencie obie grupy zaczęły ze sobą rywalizować, a w niektórych osobach narastało poczucie, że jedni pracują na drugich. Musieliśmy szybko temu przeciwdziałać, mając na uwadze dobro całej firmy. Dlatego chętnie skorzystaliśmy ze wsparcia projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”. Zależało nam, żeby się uporać z podziałami wewnątrz zespołu i zintegrować pracowników.
Doradca strategiczny przekonał nas, że kluczem do sukcesu będzie właściwa komunikacja pomiędzy zarządem a pracownikami. Pokazaliśmy zatem pracownikom twarde dane, z których wynikało, że każdy pion firmy zarabia na siebie i nikt na nikogo nie musi pracować.
W kolejnym kroku zainwestowaliśmy w działania integrujące wszystkich pracowników: warsztaty z budowania zespołu oraz wspólne wyjście na gokarty, zgodnie z wyraźną sugestią pracowników. Obie aktywności sfinansowaliśmy z grantu w projekcie. Dzięki temu udało się załagodzić podziały między pionem AGD i pionem „włoskim”, ale mamy świadomość, że chcąc utrzymać ten stan rzeczy, musimy regularnie powtarzać integrację i nadal pracować nad komunikacją zarządu z pracownikami.
Udział w projekcie uzmysłowił nam, że różnorodność w wydaniu naszej firmy wynika mniej z różnic pokoleniowych, a przede wszystkim z różnic związanych ze specyfiką naszej działalności. I właśnie tą różnorodnością musimy zarządzać w sposób przemyślany.
Jak to wygląda w praktyce?
Kiedyś w firmie pracowało 10 osób, dzisiaj 40. Do tego występuje mniejsza lub większa rotacja kadry. Zarząd nie może zajmować się wszystkim sam, dlatego część swoich zadań deleguje na managerów. Jeden z nich odpowiada za restaurację, drugi za pracę handlowców, trzeci za magazyn. Są liderami swoich obszarów. Każdy z nich ma wpływ na premiowanie pracowników, którzy mu podlegają, co jest zasługą udziału naszej firmy w projekcie. Widzimy, że poszerzenie uprawnień liderów zwiększyło ich poczucie odpowiedzialności za obszar, który koordynują.
Druga ważna kwestia, na którą zwracamy uwagę, dotyczy różnic pomiędzy punktem widzenia zarządu a punktem widzenia pracowników. Zarząd zaczął sobie zdawać sprawę, że firma i jej otoczenie nie zawsze wygląda tak, jak to widać z góry. Pracownicy na wiele spraw patrzą inaczej i nierzadko to oni mają rację. Dlatego warto z nimi rozmawiać i słuchać ich sugestii.
Tak było chociażby w przypadku pracowników magazynu, którzy czuli się odsunięci od reszty zespołu, skarżyli się na zmęczenie i zazdrościli handlowcom, że ich praca jest lżejsza. Dlatego w projekcie przeprowadziliśmy audyt ergonomiczny magazynu, którego efektem były zakupy stołów do pakowania, ergonomicznego biurka i owijarki z najazdem. Dzięki temu praca w magazynie jest teraz nieco lżejsza.
Dodatkowo ekspert HR-wy z projektu przygotował opisy stanowisk magazyniera i kierownika magazynu, dzięki czemu uporządkowane zostały odpowiedzialności za zadania w magazynie, a pracownicy poczuli się bezpiecznie.
Handlowcy z kolei dostali możliwość pracy zdalnej. W tej sytuacji nie korzystają tak często z urlopów, kiedy chcą pogodzić swoje obowiązki rodzinne ze służbowymi. Na razie z pracy zdalnej korzysta 6 osób, ale w przyszłości planujemy rozszerzyć ją na 20 pracowników. Wynika to z potrzeb zgłaszanych przez konkretne osoby, ale – nie ukrywam – jest też elementem strategii budowania przez naszą firmę wizerunku dobrego pracodawcy.
W jaki sposób udział w projekcie wpłynął na proces rekrutacji w MAREMIE?
Współpraca z młodymi ludźmi jest dla nas sporym wyzwaniem. W firmie dominują osoby między 27. a 42. rokiem życia. Drugą, równie liczną grupą, są pracownicy między 43. a 57. rokiem życia. Bardzo młodzi ludzie u nas nie pracują. Co nie oznacza, że nie chcemy ich zatrudniać. Chcemy, zwłaszcza w pionie „włoskim”, gdzie mamy dużą rotację. Musimy się jednak nauczyć z nimi rozmawiać i zapewnić im odpowiednie wdrożenie do pracy, żeby mogli poczuć się u nas dobrze.
Udział w projekcie uzmysłowił nam, że młode pokolenia bardzo szybko się zmieniają. Obecnie 10 lat różnicy to przepaść pokoleniowa. Kiedyś tak nie było. Dlatego w rekrutacji staramy się zwracać uwagę przede wszystkim na osobowość, a nie na wiek. Zatrudnianie pracownika ze względu na jego dopasowanie do reszty zespołu ma większy sens niż zwracanie uwagi na ewentualne podobieństwa pokoleniowe.
Doradca HR-wy przygotował dla nas opisy stanowisk i ogłoszenia rekrutacyjne dla kelnera, kucharza i pomocy kuchennej. Zaplanował też cały proces rekrutacji i wdrożenia do pracy dla pracowników na tych stanowiskach. Cały czas korzystamy z tych dokumentów. Dodatkowo przeszkoliliśmy dwóch pracowników do pełnienia przez nich funkcji mentora, aby mogli ułatwić nowym pracownikom adaptację w miejscu pracy.
Zdajemy sobie sprawę, jak ważna dla młodych jest możliwość rozwoju zawodowego, dlatego cały czas inwestujemy w podnoszenie kwalifikacji pracowników. Finansujemy naukę języka angielskiego, a dla pracowników restauracji – także włoskiego. Staramy się o pieniądze z Krajowego Funduszu Szkoleniowego, aby móc sfinansować pracownikom szkolenia miękkie.
Dziękujemy za rozmowę.
Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz
