Komunikacja to klucz do sukcesu
Rozmowa z Dariuszem Laszczakiem, prokurentem firmy MAREMA Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Spółka komandytowa
MAREMA to z jednej strony hurtownia sprzętu AGD, a z drugiej – kompleks biznesowy oparty na kulturze włoskiej: restauracja, bar, sklep, które dają mieszkańcom i odwiedzającym Kęty przedsmak słonecznej Italii. Jak pogodzić w jednej firmie tak odległe od siebie gałęzie biznesu?
Zarządczo nie ma problemu. Jedna osoba odpowiada za pion AGD, druga – za pion „włoski”. Wyzwania zaczynają się, gdy schodzimy na poziom pracowników. Grupa pracująca w restauracji i barze do niedawna trzymała się razem, ale z dala od grupy związanej z częścią AGD. Wprawdzie obydwa teamy nie muszą ze sobą współpracować na co dzień, więc w sumie po co miałyby się integrować, ale dla zarządu to pracownicy jednej organizacji. Powinni się dostrzegać nawzajem i pozostawać w kontakcie, bo nigdy nie wiadomo, kto komu kiedy będzie potrzebny.
W pewnym momencie obie grupy zaczęły ze sobą rywalizować, a w niektórych osobach narastało poczucie, że jedni pracują na drugich. Musieliśmy szybko temu przeciwdziałać, mając na uwadze dobro całej firmy. Dlatego chętnie skorzystaliśmy ze wsparcia projektu „Pracownicy – najlepsza inwestycja dla firmy”. Zależało nam, żeby się uporać z podziałami wewnątrz zespołu i zintegrować pracowników.
Doradca strategiczny przekonał nas, że kluczem do sukcesu będzie właściwa komunikacja pomiędzy zarządem a pracownikami. Pokazaliśmy zatem pracownikom twarde dane, z których wynikało, że każdy pion firmy zarabia na siebie i nikt na nikogo nie musi pracować.
W kolejnym kroku zainwestowaliśmy w działania integrujące wszystkich pracowników: warsztaty z budowania zespołu oraz wspólne wyjście na gokarty, zgodnie z wyraźną sugestią pracowników. Obie aktywności sfinansowaliśmy z grantu w projekcie. Dzięki temu udało się załagodzić podziały między pionem AGD i pionem „włoskim”, ale mamy świadomość, że chcąc utrzymać ten stan rzeczy, musimy regularnie powtarzać integrację i nadal pracować nad komunikacją zarządu z pracownikami.
Udział w projekcie uzmysłowił nam, że różnorodność w wydaniu naszej firmy wynika mniej z różnic pokoleniowych, a przede wszystkim z różnic związanych ze specyfiką naszej działalności. I właśnie tą różnorodnością musimy zarządzać w sposób przemyślany.
Jak to wygląda w praktyce?
Kiedyś w firmie pracowało 10 osób, dzisiaj 40. Do tego występuje mniejsza lub większa rotacja kadry. Zarząd nie może zajmować się wszystkim sam, dlatego część swoich zadań deleguje na managerów. Jeden z nich odpowiada za restaurację, drugi za pracę handlowców, trzeci za magazyn. Są liderami swoich obszarów. Każdy z nich ma wpływ na premiowanie pracowników, którzy mu podlegają, co jest zasługą udziału naszej firmy w projekcie. Widzimy, że poszerzenie uprawnień liderów zwiększyło ich poczucie odpowiedzialności za obszar, który koordynują.
Druga ważna kwestia, na którą zwracamy uwagę, dotyczy różnic pomiędzy punktem widzenia zarządu a punktem widzenia pracowników. Zarząd zaczął sobie zdawać sprawę, że firma i jej otoczenie nie zawsze wygląda tak, jak to widać z góry. Pracownicy na wiele spraw patrzą inaczej i nierzadko to oni mają rację. Dlatego warto z nimi rozmawiać i słuchać ich sugestii.
Tak było chociażby w przypadku pracowników magazynu, którzy czuli się odsunięci od reszty zespołu, skarżyli się na zmęczenie i zazdrościli handlowcom, że ich praca jest lżejsza. Dlatego w projekcie przeprowadziliśmy audyt ergonomiczny magazynu, którego efektem były zakupy stołów do pakowania, ergonomicznego biurka i owijarki z najazdem. Dzięki temu praca w magazynie jest teraz nieco lżejsza.
Dodatkowo ekspert HR-wy z projektu przygotował opisy stanowisk magazyniera i kierownika magazynu, dzięki czemu uporządkowane zostały odpowiedzialności za zadania w magazynie, a pracownicy poczuli się bezpiecznie.
Handlowcy z kolei dostali możliwość pracy zdalnej. W tej sytuacji nie korzystają tak często z urlopów, kiedy chcą pogodzić swoje obowiązki rodzinne ze służbowymi. Na razie z pracy zdalnej korzysta 6 osób, ale w przyszłości planujemy rozszerzyć ją na 20 pracowników. Wynika to z potrzeb zgłaszanych przez konkretne osoby, ale – nie ukrywam – jest też elementem strategii budowania przez naszą firmę wizerunku dobrego pracodawcy.
W jaki sposób udział w projekcie wpłynął na proces rekrutacji w MAREMIE?
Współpraca z młodymi ludźmi jest dla nas sporym wyzwaniem. W firmie dominują osoby między 27. a 42. rokiem życia. Drugą, równie liczną grupą, są pracownicy między 43. a 57. rokiem życia. Bardzo młodzi ludzie u nas nie pracują. Co nie oznacza, że nie chcemy ich zatrudniać. Chcemy, zwłaszcza w pionie „włoskim”, gdzie mamy dużą rotację. Musimy się jednak nauczyć z nimi rozmawiać i zapewnić im odpowiednie wdrożenie do pracy, żeby mogli poczuć się u nas dobrze.
Udział w projekcie uzmysłowił nam, że młode pokolenia bardzo szybko się zmieniają. Obecnie 10 lat różnicy to przepaść pokoleniowa. Kiedyś tak nie było. Dlatego w rekrutacji staramy się zwracać uwagę przede wszystkim na osobowość, a nie na wiek. Zatrudnianie pracownika ze względu na jego dopasowanie do reszty zespołu ma większy sens niż zwracanie uwagi na ewentualne podobieństwa pokoleniowe.
Doradca HR-wy przygotował dla nas opisy stanowisk i ogłoszenia rekrutacyjne dla kelnera, kucharza i pomocy kuchennej. Zaplanował też cały proces rekrutacji i wdrożenia do pracy dla pracowników na tych stanowiskach. Cały czas korzystamy z tych dokumentów. Dodatkowo przeszkoliliśmy dwóch pracowników do pełnienia przez nich funkcji mentora, aby mogli ułatwić nowym pracownikom adaptację w miejscu pracy.
Zdajemy sobie sprawę, jak ważna dla młodych jest możliwość rozwoju zawodowego, dlatego cały czas inwestujemy w podnoszenie kwalifikacji pracowników. Finansujemy naukę języka angielskiego, a dla pracowników restauracji – także włoskiego. Staramy się o pieniądze z Krajowego Funduszu Szkoleniowego, aby móc sfinansować pracownikom szkolenia miękkie.
Dziękujemy za rozmowę.
Rozmawiali Monika Gucwa i Paweł Kozakiewicz
